产品运营你和产品经理相差的只有经验和名片

　　运营和产品的内部的战争每天都在上演演练，别把声音传到外头，向外的发声永远是你们最优秀的一面，关上门，慢慢说话慢慢的骂，用脑子思考，让时间过的飞快。别害怕破坏氛围，我们都是一个公司下的共同利益体，站在今天向远处看。
　　1000个公司诞生，就意味着1000个公司面临死亡，由创业堆积的就业风潮，满腔热血，洒尽长江黄河。外部的条件诱惑就像是巧克力蛋糕，政府的支持、疯狂的VC时代，似乎满地黄金，创客们呼喊着下一个风口的到来，憧憬后BAT（百度、阿里巴巴、腾讯互联网三巨头）的时代，一边却忽视着自家产品的打磨和用户体验。
　　不得不说，创业公司有太多的运气！幸运的背后不是却默不作声的等待风口，而是一次次的战役，从内部开始，永远逃不过的运营和产品战争，谁说了算？
　　运营和产品的职责划分
　　首先得说一下运营和产品的职责划分。
　　1。运营的职责
　　需要按照当前产品策划推广方案
　　需要生产内容，主要有PGC（专家内容产出）与UGC（用户内容产出）
　　需要引导并跟踪用户的产品情况、流程步骤，发现产品内容的不足
　　背负数据的KPI、保证渠道的更新、促进用户的活跃、努力增加用户粘性、减少流失率。
　　当然运营岗也有更多的细分，包括产品运营、内容运营、新媒体运营、渠道运营、用户运营、活动运营等，细化的更为职责也将背负更加具体的工作内容。
　　2。产品的职责
　　调研行业、调研用户、调研市场
　　设计产品逻辑、流程、主功能点
　　设计产品原型（产品的最初形态，可以手稿或者利用原型工具，推荐墨刀），编写产品需求文档（PRD）
　　各版本的迭代管理，将需求和bug做等级区分，制定计划
　　成为各部门之间的连接点
　　产品除了上述职责，还需要做好各部门间的驱动，这一点尤其是在创业公司，需要更多的协调、答疑，这也是为什么产品们白天看似闲逛，深夜却在加班的原因。
　　当然运营和产品也会有很多交叉部分，比如：
　　两者都需要从数据出发，去分析和完善产品
　　需要发起会议，产品驱动运营，运营同样需要驱动产品
　　产品是运营的起点，运营同样是产品的起点
　　学会克制，给用户带去真正想要的，而不是画蛇添足
　　然而，创业公司的产品经理往往有更大的话语权，公司的起步总是产品驱动，一切部门围绕着产品为核心，去发散自己的力量，市场的拓宽、用户的铺垫、成长，在到达一定规模后，运营开始掌握更多的话语权，数据，让一切变得简单。
　　案例：产品和运营的战争
　　都说兼职行业是下一个百团大战（指2014年O2O外卖行业的产品战争），而巨头们任处在观望态度，更早的加入市场，除了对行业更深的理解和犯错的总结，别无优势。
　　在那个黑暗时期（兼职行业内指没有出现免费有保障的平台前期，用户更多的使用QQ群寻找工作，没有保障）里，我们需要去制定产品规则，现在看似明朗的兼职流程，在2013年团队足足思考了2个月才敲定，产品的话语权自始便存在，无可撼动。
　　战争的暴风眼是需求评审会！！！
　　2015年11月，连续3周的数据滑落使我们不得不紧张，紧急召开了一次又一次的讨论会议。当时我还是以产品经理的身份参加会议，由于因为运营架构的调整，我每天除了产品的涉及跟进，还需要游离在产品运营和商家运营之间（兼职平台是企业和学生双端产品）几度崩溃。
　　商家和用户两端运营都的拓展到达一个瓶颈，不好的是，公众号推送到达瓶颈，我开始发现技术部门也出现了情绪波动，有人甚至开始抱怨：我们花了这么长时间做的功能结果却完全没有用！
　　一时间公司氛围跌入谷底，除了人员调配，似乎想不到更好的应对方案
　　加上品牌优化，更新的LOGO（品牌标志）、新的slogan（品牌标语），花费的精力开支过长，一时间失去了方向！
　　直到有人说：现在的产品毫无生气，我们为什么不把自己的产品特点包装出来！
　　很快，一次漫长的需求评审会敲响战鼓！会议当场提出了各种改进意见，包括：一个页面放两个平级的选择入口和底部3个推荐链接等难以想象的观点，但无厘头也是沟通的良好部分。
　　很多方案让我在内的PM感到无奈，可我知道：不改变，我们死路一条。
　　历经长达3个小时的对垒，产品最终妥协，将首页全面改版，把使用频次并不理想的订阅功能入口缩小；分类标签减少一排，让用户更直观的感受产品和减少选择。
　　最重要的一步是我们抓住平台优势，把优质兼职作为产品和品牌的切入口，把优势放大，以类轮播图的展示方式放入首页，而包装过的精品兼职内页采用独立于普通兼职的UI框架并嵌入H5链接来包装文字。
　　就这样，配合焕然一新的品牌形象，APP3。0正式上线。
　　时处期末，如预料的一样，数据并引来峰值，但成功阻止数据的进一步下滑。运营仍在不断地磨合产品并把经历更多的放在品牌公关上。第一次，运营以如此直接的方式改变产品，但数据对我们笑的暗藏深意。
　　2016年1月，我轮岗运营，目的有很多，最重要的是改变团队现在棘手的沟通的问题，让运营变得更有活力，以及用新的视角审视产品、审视自己。
　　有了第一次，就有第二次。
　　2016年2月，当前的产品我们已经能熟练运营，通过上一次的产品改变，运营有了更多的话语权，也更加愿意表达自己的想法，很快一个新的功能顺理成章的进入技术开发：
　　运营：为什么报名满的兼职不能再报名？
　　产品：报名人数有限制，名额是商家自主决定的，逻辑没有错
　　运营：商家想要的是录取人数，但录取人数和招聘人数并不相等
　　产品：这个问题之前讨论过，现在不可能把两者区分
　　运营：既然不区分，那为什么报满的的兼职其他用户不能选择等待呢？
　　产品：等待的用户如何定义
　　运营：商家选择不录取一个学生，等待者自动报名兼职
　　产品：那商家没有选择不录取呢？
　　运营：这个我没想到，但是我刚才的描述不仅是我想要的
　　产品：等等，我知道该怎么说了，明天三楼会议室
　　这是运营第二次的战争胜利，也是排队功能的由来，它解决了：
　　企业对招聘人数和报名人数不匹配的困扰；
　　消除了用户对兴趣兼职报名但报名失败的拒绝导致的失落感；
　　运营不需要担心包装的精品兼职不够报名（刚上架便因报满名额而无奈下架）的过分及时性。
　　新的版本等待上线，学校还未开学，崭新的运营和团队早已蓄势待发。
　　2016年3月，等待换来的并不是失望，平均数据相对15年12月增长了4倍，兼职的成交订单在当月8次刷新历史最高峰值，重要的是：我们没有额外花费1分钱。
　　不要害怕战争，运营需要发声
　　发现很多公司的产品话语权过大，产品经理走在了运营前线而不是运营挺身去干。这种情况主要集中在初创公司或产品早期阶段，产品经理固然能够凭借自己的经验和洞察力做判断，却容易走进误区。
　　这类情况的起始原因有很多，但核心关键在于：运营的弱势！
　　弱势代表了你没有话语权，你当前的工作没有做好，你没有使团队看到愿景，你没有让程序员了解自己的价值等等。
　　内部战争并非偶然，而所以运营需要发声，就我看来，弱势运营和强势的产品间最大的不同是主人翁意识。产品经理把会把一个网站、APP甚至功能帮做自己的BABY，知道她哪一天诞生、哪一天生病。需要做发声，从日常做起。
　　在我接触的优秀运营人也都有这种特质，主人翁意识能够赋予你一种使命和责任感。
　　首先你得学会自我驱动，它能帮助你了解自身价值，起码得知道你的每一天是因为什么离开你被窝的！我今天的常规工作是什么？昨天的数据为什么这么差？
　　慢慢开始，培养一种思考的习惯，很多时候需要搁置自己的主要视角，更多的站在部门视角、公司视角、行业视角等来看一个问题，不要让自己的思维被自己禁锢。
　　人人都是自己的产品经理，时刻的去逼迫自己，抓住每一个重要的节点去控制，遇到问题需要有不同的解决方案和最佳方案，小到一个产品描述的词语也需要去思考。
　　别不相信，你和产品经理相差的只有经验和名片。
　　再说些具体的：
　　首先你得知道自己存在的价值并且有主人翁意识，在早会就说出遇到的问题发起合理讨论，和上司汇报输出解决方案，在非正式场合与他人求教（不能带有负能量），用数据分析说话。
　　而后是活动，作为发起者，除了在内部讨论，更要衍生到外部讨论。
　　主动邀请其他部门的同事参与到讨论会议，开放和放松的环境更能让大伙畅所欲言，用心记录每一个有价值的关键点，结束后不要忘记说感谢。
　　当你的活动需要涉及技术开发的情况下，请得叫上所有相关的技术、产品和设计。在那之前你还得先和各负责人通气，大致说明内容再邮件说明及邀请伙伴们参加会议。
　　这样的活动讨论会就相当于产品的需求评审会，战争需要对垒，要习惯质疑。，请你相信，大家都是站在公司的统一价值视角上（如果不是请严正指出）。不要担心会议时间很长，你需要讲明白活动的目的，再说明白需要涉及的开发和请求产品经理为你把关（有时候是出于礼貌）。
　　有的时候你甚至需要花费会议时间的二分之一来讲述活动的意义，这是希望大家统一战线，并且知道自己是活动组的一份子，最重要的则是让大家知道自己的价值，自己在做什么，做完了能为公司带来什么，可能的危险，可能的成就
　　一个小案例：2015年12月，一个运营的简单活动带来的偶然性爆发，使当日单量创下新高。最让我惊讶的是：因为流量压力导致服务器故障而挨骂的程序员们技术竟然比设计和跟踪计划活动的运营团队更开心！
　　大家也从积压的困惑中解放，商家运营组有了更加合理的规划，产品运营借助活动带来的流量继续发热并控制。
　　因此，运营是一个发声，这个声音能够直接给予团队信心和压力，是一种正能量而不是单方面的自得其乐。这样的运营你还会认为简单吗？
　　回顾活动本身，其实并没有花费太多的经历，但有两点做到了接近极致：
　　（1）我们召开了活动会议进行讨论，参与者包括运营、产品、设计、技术。
　　会议时间超过1个小时，每一个人都知道这次活动的目的和原因，虽然技术最终没有按设计方案去实现。
　　（2）活动本身是通过用户调研获取的用户当下兴趣点上做了渠道和谈判。
　　我始终相信，运营是一家企业的兴奋点和节拍器，请记住：一次流量激增解决的公司问题，远大于流量带来的直接价值和数据价值。
　　人人都是自己的产品经理
　　内部战争并非偶然，运营和产品到底谁说了算？
　　就事实而言，产品和运营并不分家，但大多数人认为产品和运营完全不同，首先是思维逻辑的不同，再是目的的不同，而最重要的则是主人翁意识。在公司早期阶段，产品经理往往是一个公司产品的发起者和负责人，对待产品就是自己的BABY一样，知道他哪一天诞生、哪一天生病、哪一天猝死
　　在我接触的优秀运营人也都存在这种特质，与其说是主人翁特质，不如说他们也是PM（productmanager），为什么这么说？
　　产品经理：我往往是发起会议讨论者
　　运营大牛：我不仅发起会议，我还会有方案备选和KPI
　　产品经理：我需要编写和整理各种文档
　　运营大牛：我不仅需要文档，我还需要沙盘会议（运营的活动复盘会议，以了解实践中的不足与改进之处），为我背负的KPI承担责任
　　产品经理：我每天还需要在公司各部门甚至事业部间协调
　　运营大牛：我不仅要协调，我还要通过计划索取更多的帮助，甚至商业的现金流。
　　理论总是如此简单，重要的是你得愿意背负这样的责任，对自我的责任、对工作的责任、对公司的责任。
　　作为一个运营，自己成为PM需要怎么做？
　　首要的是学会自我驱动，它能帮助你了解自身价值，起码得知道你的每一天是因为什么离开你被窝的！我今天的常规工作是什么？昨天的数据为什么这么差？
　　慢慢的开始，培养一种思考的习惯，很多时候需要搁置自己的主要视角，更多的站在部门视角、公司视角、行业视角等来看一个问题，不要让自己的思维被自己禁锢。
　　人人都是自己的产品经理，时刻的去逼迫自己，抓住每一个重要的节点去控制，遇到问题需要有不同的解决方案和最佳方案，小到一个产品描述的词语也需要去思考。
　　这时，你何尝不是一个产品经理？
　　千万别不相信，你和产品经理相差的只有经验和名片。
　　总结
　　运营产品谁说了算？
　　只怕我也没有正确答案，有继续沉默的人，就有发声的人。你今天选择跳入互联网，明天就可能瞬息万变，一次迭代、一个活动。回顾一下，以三个月作为参照，我们共同面临了多少次挑战，多少个日夜颠倒，若你愿意相信，这些都会是值得的。
　　运营和产品的内部的战争每天都在上演演练，别把声音传到外头，向外的发声永远是你们最优秀的一面，关上门，慢慢说话慢慢的骂，用脑子思考，让时间过的飞快。别害怕破坏氛围，我们都是一个公司下的共同利益体，站在今天向远处看。
　　请相信，内部的战争这是企业和你不断前行的苦口良药。