黄太吉之失是营销错了品类错了还是都错了

　　品类第一的力量
　　《定位》之父艾里斯曾用一句话概括一个企业的营销战略：从大的品类中分化一个新品类，在新品类中成为第一，用公关启动传播，用广告维护既有优势。
　　在移动互联网崛起的近几年中，各个行业不乏按里斯模式成长起来的新品牌。无论是传统的衣食住行，还是线上平台化的app，只要沾边互联网，都会在第一时间抢占用户心中品类第一的心智资源。连前一段时间饱受诟病的黄太吉，在很多人的斥责声中也要加上一个前缀互联网餐饮第一品牌。
　　赫畅无疑非常擅长营销，每天一条微博，餐票上附赠微博语录，这是人格化营销的温度渲染。
　　一年一度的外星人演讲，讲演本身就是公关事件。用讲演内容吸纳粉丝，分离内容主体与黄太吉广告，让粉丝主动探索创始人背后的商业故事。外加与生俱来的演讲天赋和视觉设计的后天修炼。让赫畅在移动互联网时代成为一个得天独厚的营销高手。
　　赫畅说：黄太吉营销上很成功，但是公关很失败。
　　在我看来，黄太吉在营销和公关上都很成功。只是小小的煎饼果子撑不起这么大的营销和公关上的势能。
　　从品牌的角度来看，一个小品类单品在品牌启动的时候能够引起舆论的争议，在网络上形成口碑传播，这本身就是公关的成功。只是舆论中形成一边倒的情况，让很多资深的达人把矛头对准了产品本身煎饼不好吃。
　　餐馆里的菜品不好吃，餐馆肯定生意惨淡。但不好吃和不能吃是有区别的。黄太吉的出现最起码让想吃煎饼的人能够吃到煎饼，把一个稀有的路边摊品类变成了镁光灯下的流行品类。这对品类本身的扩大是有益无害，就像纪中展的评价，无论黄太吉的煎饼如何，但是黄太吉给了大家一个吃煎饼的理由。在营销战略上这一步没有错。
　　如果营销和公关都没有问题，产品还不至于差的不能入口，那被诟病的问题出在哪里？核心是在营销势能和品类自身价值之间的区间差。
　　换句话说，你让用户产生了一个山珍海味的想象，实际上却给他一个馅饼的实在。营销的法则是不变的：顾客让渡价值的最大化。所谓让渡价值是营销之父菲利普科特勒提出的，含义是：顾客的预期价值和实际付出成本的中间差。营销的关键说露骨点就是让用户感觉占到了便宜，互联网术语表达是用户体验的超预期，其意思的本质都一样。
　　如果这个问题再往下刨，营销势能和品类之间的中间差出现问题，那么是营销错了，还是品类错了，还是营销和品类都错了。显然，营销和公关上赫畅的招式和动作都极致完美。只是煎饼果子这个品类撑不起赫畅的野心。
　　两次跟赫畅对谈，虽然言谈举止礼貌得体，但仔细体察后不免感到内有倨傲之心，霸气外露。赫畅真正的姓氏是赫舍里。此姓氏归属满族正黄旗皇室。康熙的原配发妻也姓赫舍里。赫畅之所以把公司命名黄太吉，取自清朝开国皇帝皇太极的谐音。字里行间，一个男人征服的野心显露无疑。
　　这也就是说无论赫畅选择什么品类创业，营销的标准动作，他都会去做。因为这就是他的本性。至于品类的选择是一个创业者在成长的路上的阶段性认知局限也好，还是营销战略抢占品类第一也好都不重要，结果是，黄太吉品牌的确人尽皆知了。
　　如果黄太吉不卖煎饼改成辣椒酱，会不会有本质的变化，卖辣椒酱用黄太吉的营销方式会不会成为老干妈我们也无从知晓。只是川菜在海内外都很流行，因为麻辣是绝大部分人都喜欢的一种口味。这就是品类自身的价值。
　　可是，当品类本身承载不了创业者的期望值时，品类在成长的过程中就会变得畸形。
　　形式逻辑的典范，辩证逻辑的障碍
　　赫畅采用了精益创业的经营模式。这典型的是一种互联网思维下的创业路径。所谓的精益创业，就是不做计划，小步快走，一边行进一边反馈，用反馈建立新的认知，以便找到下一步的出口。
　　四年的创业，赫畅一直在践行精益创业，回望过往，他认为自己进入了两误区：
　　精益创业适合未开采的处女地领域，成型市场不适合。
　　如果是像Uber，airbnb，微信等完全没有人沾染的领域。第一个吃螃蟹的人确实应该用精益创业的模式，因为这个行业没有既定的标准，连领先者也不知道下一步会是何方。小步快跑，及时修正是对的。
　　但是像餐饮如此成熟的行业，如果在行业内本身寻求发展和突破，就必须参照行业的成型标准。单纯的依照互联网创业模式，而忽视行业本身的框架，就会变得举步维艰。
　　要增加销售量，就得投入更多店铺，人工，要衡量获客成本，客单价。这些硬性指标无法逾越。所以走一步，看一步，不如接受规则，在既定规则下做的更好，发挥自己的优势。在黄太吉成长的前两年，赫畅认为自己进入到了精益创业的怪圈中。这不得不说给我们很多想要在传统领域创新和转型的创业者一丝警示。哪些可以被颠覆，哪些需要被尊重。
　　走的太快，惯性前进，正是由于遵照精益创业的理念。
　　所以黄太吉一路狂奔，走着走着就走成了惯性，就无法停下思考，也就疏于管理和内部调控。
　　因为走得太快，成为了臆想中的领先者，所以每一个问题都当成这个行业从来没有出现过的问题，每一个解决问题的行为都认为自己是对的。这就很容易把很多常规的成长路径中遇到的问题非常规化。能解决的就解决，不能解决的就暂时搁置一边，因为前进才是最重要的。
　　由于自身的独特定位是互联网餐饮企业，也因为是精益创业的模式，所以在一个品牌的快速崛起中，从商业模式，管理，还有市场都保持了一个互联网企业的一致性。
　　但创业本身不是一个过程，而是一个结果，自嗨型的过程创业是形式逻辑的典范，是辩证逻辑的障碍。创业不为结果，只把创业当成修行的创业者是典型吻合：入佛门六根不净，进商界狼性不足这一标语。创业不是过程，是目标追逐的结果回馈。
　　也正是如此，赫畅能够认知到自己陷入到误区。其代价是行业整合本身带来的机遇和红利被大大忽视。试错和迭代的成本冲抵了企业品牌势能的杠杆效益。
　　最值钱的是品牌
　　跟赫畅的交流中，我们做过一个假设，假如现在黄太吉已经关门了，赫畅还剩下什么？也许黄太吉有一天会失败，但是赫畅却成功了。因为赫畅通过四年的经营，获得了一样东西：品牌。
　　品牌在这个时代分为三个属性：
　　第一个属性是认证力。
　　其本质的意义是背书。黄太吉可能在某一天被市场判为死刑，但是在行业内部却有极高的背书力。赫畅不常参与行业内部交流，无论是出于自傲还是互联网公司的定位等原因，其结果是形成了信息不对称。行业内部的人对黄太吉的营销可圈可点，但是却不了解其中的门道。
　　在圈内人看来，赫畅无疑是餐饮界营销的绝顶高手。所以在行业内部，他具有极高的自我背书。
　　圈内的高背书力，让赫畅可以整合行业内的多重资源，九州会的活动一发起，业内的餐饮老板纷纷参与其中。且不说这个活动未来会走向何方，一分钱成本不花，圈内人全程赞助，而且探寻了业内餐饮人的痛点和诉求。
　　从广告收益的可量化，到增值服务的非可量化，无疑九州会都是超值的。
　　第二个属性是注意力。
　　本质是势能，赫畅的微博有大量的粉丝，属于自带流量。黄太吉的线下销售额相当一部分是赫畅流量势能的线上转化。所以无论赫畅有何动作，都会引起媒体的关注。
　　自带势能的赫畅在新商业模式的探索时可以形成天然的社群。无论是餐饮人的行业社群，还是喜欢赫畅个人的流量社群。在社群内的交互过程中极容易产生连接价值和管道诉求。
　　很多人倡导社群经济，社群创业。殊不知，社群是结果，而非原因。不是要达成某事要建立一个社群，而是某人在做某事的过程中自然而然的形成了一个社群的聚合。所以，社群的前提条件是成为某人，但凡是为社群而建立社群的创业者都会死在形成社群的路上。
　　第三个属性是连接力。
　　在中国做品牌，很多时候是在贴标签，标签的价值是剧场化的符号，所谓剧场化的符号是指一个社会中形形色色的人即是演员又是观众。大家彼此的身份认知是通过符号。
　　例如穿什么衣服，开什么车，从而判定一个人的阶层和背景。这背后更深层的意思是具备更高档次剧场化符号的人可以跟同圈层的人进行连接和交往。所以品牌力的经营跟背后的连接诉求是统一的。
　　赫畅可谓是一个连接的高手，用他的话说，在经营黄太吉的四年中，他干的最多的事就是连接。
　　对内的连接是，他把中国大多数互联网圈的创投大佬进行了利益捆绑，变成了黄太吉的投资人。对外的连接是，虽然黄太吉本身没挣什么钱，但是赫畅个人成为了一个成功的投资人。参股了很多高估值的成长性企业，通过投资能力增加了黄太吉的资产溢价。品牌杠杆撬动了金融收益。
　　杜月笙曾经说过一句话：人一生有三碗面最难吃，体面，场面，情面。极度暗合品牌的这三个属性。
　　体面是做人的基准背书，场面是势能的体现，而情面是与人连接最好的润滑剂。赫畅也正因为具备了个人品牌，所以在品牌的三个属性上可以有所作为。
　　所以无论是个人营销技能未来的变现，还是行业内圈子资源的吸纳整合，还有投资回报的财务收入。赫畅通过黄太吉成功的塑造了个人品牌，而且成为了这个品牌的最大受益者，也许未来还会持续受益。
　　从觉醒到重生
　　黄太吉从煎饼铺子，到外卖平台。一路四年，现在的成长已经遇到了天花板。赫畅开启了组织裂变，用四个方向分解增长的阵痛：
　　打开原有业务的外延。黄太吉开放二三线城市加盟授权，最大化的利用品牌优势回收现金流。
　　把外卖工厂店变成外卖仓，重构黄太吉平台与行业内部的连接关系。把原来帮餐饮企业解决生产终端变成解决销售渠道。
　　成立营销公司。帮助餐饮企业做营销服务，此项业务受到很多年轻的餐饮创业者和老餐饮企业的二代接班人的追捧。这是黄太吉用品牌做营销服务杠杆。
　　餐饮应用服务商。赫畅自己投资成立了一家公司，从黄太吉抽走一名技术骨干。两个人的团队怀有的愿景是成为餐饮业的应用服务商。把餐饮行业的人与人，人与信息，商家与供应链等精准连接，其本质是一个超级中介。
　　在一个过万亿市场的宏大产业链中，赫畅想织一张网，把一千万的餐饮人筛选出十万，做最优化的连接，从而提升整个行业的运转效率和优化资源配置。赫畅的意图很明显，黄太吉原来的模式是挖金矿，而这家新公司的模式是给淘金人送水。
　　且不管这四个方向在未来是否成立，从赫畅的行为上可以判断，他的策略是由重变轻；在经营结构上让成本越来越低；财务上离钱越来越近。这一系列举动的背后说明了一个行业的颠覆者从最初的雄心变成了务实的耐心。从逾越规则到尊重规则，甚至巧用规则。
　　通过四年的洗礼，赫畅能够认知的是对一个行业宏观的走向和自我价值的梳理。他过去认为，餐饮业是一个增量市场，所以他要做的是横向的生意，也就是规模取胜。
　　四年过后，他发现餐饮业其实是一个存量市场，自己能够做的是纵向的生意。只有深耕产业链条，才能找到自己的服务价值。
　　创业过程中到底怎样做才是正确的？哪些是有效行为，哪些是无效行为？除了马后炮式的总结和编故事，有什么是可以对自我坦诚的。
　　赫畅认为自己这四年像经过科班训练一样被洗礼，现在的自己是重生。之所以还要继续折腾是因为自己50岁一定会退休，现在已经35岁，只有15年的时间。
　　梁冬评价过赫畅是一个懂得生的人。梁冬认为命是版本，生是变化。一个人的命是无法改变的，但是生可以变得很精彩。
　　用赫畅自己的话说：世界没有绝对公平的事，只有人死的时候那一刹那是绝对的公平，在死之前，我们每一个人生的状态是无法预知的，能够断定的是死的那一秒钟不会带走生的记忆。
　　所以赫畅认为自己是未知生，先知死。生时不量化，死时不追忆，当生则生，当死则死。
　　就在这篇文章落笔之时，赫畅给我发了一条微信：计划是给创业帮了倒忙。起初我还以为他是精益创业的余毒未散，事后才理解原来他是向内看，走心了。
　　王家卫说人的一生是见天地，见众生，见自己的过程。创业的路途上能够明心见性，由内向外看的人，才能够真正的了解本我，放下自我。这就是王阳明说的不应格物致知，而是致良知。因为外部环境和未来永远是无法把控的，能够把控的是让自己的优势更好的适应市场的变化。
　　内观，而不外攀，顺应时势，而不苛求无果的回报。
　　这是赫畅自我的历练，也是黄太吉这四年作为一个快速崛起的互联网品牌给与创业者们最好的分享。