他们之所以成为罕见的杰出领导者就是谦逊坚毅

　　最近，2016《财富》世界500强榜单发布。沃尔玛连续三年排名第一，苹果首次进入前10，排名第9。
　　110家中国企业榜上有名（包括7家台湾企业），其中13家内地公司首次上榜，包括京东、美的、万洲国际、万科、万达、恒大等。
　　来吧，先给中国企业10086个赞。然后呢，得给企业领导者加加压
　　著名管理学家吉姆柯林斯（JimCollins）曾对19651995年间跻身于《财富》世界500强榜单中的1435家企业进行研究，结果发现只有11家企业取得并保持卓越业绩这11家公司在发生重大转折后的15年里，股东的累计收益率至少是股市平均水平的3倍。
　　这11家公司有何共同之处？答案是，它们全部由第五级领导者掌舵。
　　究竟什么是第五级领导者？第五级领导力为何如此神奇？
　　1971年，貌不惊人的达尔文史密斯（DarwinE。Smith）被任命为金佰利克拉克公司（KimberlyClark）的CEO。这是一家暮气沉沉的老牌纸业公司，在此前20年里，其股价涨幅落后于大盘36之多。史密斯原为该公司法务部的律师，性格温文尔雅。对于董事会的任命，他内心其实并没有把握；而当一位董事把他拉到一边，提醒他尚欠缺CEO必备的某些素质时，他的这种不确定感越发强烈了。然而，他还是当上了CEO，并且在这个位置上一干就是20年。
　　那是怎样的20年哪！在那段时间里，史密斯给金佰利公司带来了令人惊叹的转变，公司一跃成为全球消费纸品业的领头羊。在他的领导下，金佰利击败了斯科特纸业（ScottPaper）和宝洁等众多竞争对手，公司股票的累计收益率跑赢大盘4。1倍，这一成绩已将备受推崇的惠普、3M、可口可乐和通用电气等公司远远甩在身后。
　　史密斯率领金佰利公司实现了大逆转，这是20世纪商业史上领导者引领企业从还算优秀迈入真正卓越的绝佳范例之一。然而，达尔文史密斯的大名却鲜为人知，就连醉心于研究商业史的学者们也不例外。而他本人或许正喜欢这样。史密斯是典型的第五级领导者，在他身上，极度谦逊的个人品性和坚定的职业意志力融为一体。
　　经过长达5年的研究，我们发现，凡是企业高管身上具有这两种相互矛盾的特质，那么就足以发挥催化剂作用，引领公司从优秀走向卓越。
　　第五级领导力的发现源自一个始于1996年的研究项目。当时，我和研究团队致力于回答这样一个问题：一家优秀的公司能否真正卓越？如果能的话，又该如何做到？
　　大多数卓尔不凡的公司都离不开出色的创始人，比如默克公司的乔治默克（GeorgeMerck）、惠普公司的戴维帕卡德（DavidPackard），还有大名鼎鼎的沃尔特迪士尼（WaltDisney），他们早早地将卓越的基因注入公司的血脉之中。然而，绝大多数公司却没有这份幸运，它们往往是在发展到一定阶段之后，才恍然大悟自己只不过跻身于优秀者之列，还称不上卓越二字。那么，该如何解决这一问题呢？
　　研究表明，第五级领导力是首要因素。没有第五级领导者为企业掌舵，企业就不可能实现从优秀到卓越的转变。
　　领导力的五个层级
　　第五级领导者高居领导力层级之巅。在其之下，还分布着四个层级，每个层级都有其存在的道理，但都不具有第五级的力量。要想达到第五级领导力，不一定要逐级攀升；然而，一名成熟的第五级领导者必须具备另四个层级的所有能力，此外再加上第五级特有的素质。
　　第五级
　　卓越领导者：性格的谦逊与超强的意志力集于一身，引领组织走向持久卓越。
　　第四级
　　富有成效的领导者：促使组织成员全心投入、积极追求一个清晰而令人信服的愿景，激励整个团队取得更高绩效。
　　第三级
　　能干的管理者：合理组织资源、人力，高效地朝着既定目标前进。
　　第二级
　　乐于奉献的团队成员：为实现群体目标做出贡献；在团队中能与他人高效合作。
　　第一级
　　能力精干的个人：凭着一己的才干、知识、技能和良好的工作习惯，为公司做出富有成效的贡献。
　　出人意料的发现
　　事实上，关于第五级领导力的发现与普遍观念相悖。我们通常认为，企业从优秀迈入卓越，必定由传奇式领袖掌舵，比如李艾柯卡、艾尔邓拉普（AlDunlap）、杰克韦尔奇和斯坦利高尔特（StanleyGault）等不同凡响、动辄占据媒体头条的风云人物。
　　和这些CEO相比，金佰利克拉克公司的CEO达尔文史密斯简直像是火星来客。他为人腼腆、非常朴实，甚至有些笨拙，总是避免引人注意。然而，若把史密斯看作一个软弱而温顺的人，那你就大错特错了。他生性纯朴，但与此同时，对于事业抱有一种强烈的甚至是苦行僧般坚韧的决心。
　　在执掌金佰利的日子里，他表现出钢铁般的意志。实际上，接任CEO不过两个月，史密斯就被诊断患有鼻咽癌，医生说他时日无多，大约只有一年时间。他及时向董事会通报了自己的病情，但同时表示，他并不准备这么快就死。之后，他依旧严格按照紧凑的日程表工作，每周还从威斯康星州飞到波士顿去接受放疗。结果他又活了25年，其中20年都在担任CEO。
　　在重整金佰利公司的过程中，特别是在决定卖掉所有造纸厂时（这是公司有史以来最激进的决策），史密斯的超强意志力起到了至关重要的作用。
　　史密斯上任后不久，他和团队成员就得出结论，公司的传统核心业务铜版纸，注定只能表现平平。因为这块业务的效益不佳，竞争力也很弱。另一方面，他们推断，如果金佰利打进竞争激烈的消费纸品市场，必定面临诸如宝洁这样实力强大的世界级竞争对手的挤压。也就是说，公司的道路只有两条：要么跻身卓越者之列，要么走向消亡。
　　在这种情况下，史密斯以破釜沉舟的大将气魄，毅然宣布变卖公司名下的所有造纸厂，就连位于威斯康星州金佰利市的同名工厂也不保留。全部所得都将投入到公司的消费纸品业务，包括好奇（Huggies）纸尿裤和舒洁（Kleenex）纸巾等品牌。
　　当时各路商业媒体都评论说史密斯的举动太愚蠢，华尔街的分析师也调低了金佰利公司的股票评级。然而，史密斯丝毫不动摇。25年后，金佰利收购了斯科特纸业，其8大产品门类中有6个击败了宝洁。退休后，史密斯在回顾自己的超凡业绩时，只是淡淡地说：我从未停止过努力，一直要让自己成为一个合格的CEO。
　　谦逊意志力第五级领导力
　　第五级领导者是我们研究双重性格的绝佳对象：他们谦逊而又执着，腼腆却又勇往直前。
　　以19751991年间担任吉列公司CEO的科尔曼莫克勒（ColmanM。Mockler）为例：他曾三次击败来自几家大公司的吞并计划，其中两次是与露华浓公司的罗纳德佩雷尔曼（RonaldPerelman）交手，另一次是与前科尼斯顿投资集团（ConistonPartners）展开较量。
　　从外表看，他是个沉默寡言而又谦和的人，举止温文尔雅，甚至有些贵族气。即便是在波澜壮阔的反收购大战中，他仍然保持着温和内敛的君子风度。哪怕是在最危急的关头，他依然会先处理好公司的常规事务，再去应对并购。
　　然而，那些将莫克勒外表的谦和误读成内心脆弱的人，最终都败在了他的手下。在与对手争夺一项代理权的战役中，莫克勒和其他公司高管给数以千计的投资者逐个致电，以争取他们的投票。莫克勒这个人就是不肯认输，他选择为吉列未来的辉煌而战，尽管他可以趁此机会抛售自己名下的股票大赚一笔。
　　想想看，如果莫克勒当初屈服于压力，将会出现什么样的结果？如果当时某位股东选择接受露华浓公司提供的44的溢价而出让股份，并将所得资金全数投入股市大盘指数，那么他在此后10年间的累计收益要比一直持有吉列股票的股东低64。
　　强烈的谦逊倾向
　　莫克勒的例子，让我们看到了第五级领导者身上那种典型的谦逊特质。事实上，在与这些高管面谈的过程中，他们谈论自己的方式（准确地说是极力避免谈论自己）始终令我们印象深刻。他们谈论起公司和其他高管的贡献就滔滔不绝，但是对于自己所起的作用，却本能地避而不谈。
　　如果你极力要求他们谈谈自己，他们往往会说我希望自己听上去别是一副大人物腔调，或者对于公司取得的成就，我不觉得自己有多大功劳。幸运的是，我们拥有非常出色的人才。有位第五级领导者甚至向我们表示：我们公司有不少能人，他们要是处在我的位置，可以比我做得更好。
　　第五级领导者的阴与阳
　　品格上的谦逊
　　表现出强烈的谦虚心态，回避别人的恭维，从不自吹自擂。
　　行为方式从容并坚定，主要依靠卓越的高标准，而不是个人魅力。
　　将注意力放在公司发展上，而非着眼于自身；悉心挑选接班人，让公司拥有更加光明的前景。
　　如果公司经营业绩欠佳，在分摊责任时不会把目光转向窗外，而是更多地对镜自省，绝不一味抱怨他人、外部因素或运气太差。
　　职业上的坚定
　　能创造最出色的成果，在企业从优秀到卓越的转变中发挥催化剂的作用。
　　为了求得长远的最佳结果，无论面临多大的困难，都会展现出毫不动摇的决心，完成一切必须完成的工作。
　　为打造拥有持久生命力的伟大公司而设定极高的标准，不打半点折扣。
　　公司取得成功时，他们的眼光总是望向窗外，把成绩归功于他人、外部因素或是好运气，而不是对镜自赏、揽取功劳。
　　坚定不移的意志
　　除了极度谦逊的品性，第五级领导者还表现出顽强的职业意志力。
　　乔治凯恩（GeorgeCain）刚刚受聘出任雅培制药公司（AbbottLaboratories）CEO时，这家公司还是个毫无活力的家族企业，在制药行业中排名很靠后，仅靠着红霉素业务勉强度日。
　　凯恩是典型的第五级领导者，他的个性中不会有装腔作势那一套，也不具备让公司上下激情燃烧的煽动力，却拥有一股更强大的力量：发自直觉的高标准。他无法忍受任何形式的平庸，完全不能容忍那些认为做到优秀就心满意足的人。在此后的14年里，他以坚忍的意志，将自己对卓越的不懈追求注入了雅培的机体之中。
　　凯恩最先要解决的一大弊端就是裙带关系，这也是导致雅培公司业绩平庸的根本原因之一。凯恩对公司董事会和高管团队进行了全面重组，换上了他所能找到的最出色的人才，以此表明了自己的用人原则：靠裙带关系谋职已经行不通了。如果你不能在自己的职责领域内成为全行业最棒的管理者，你的饭碗就保不住了。
　　这种近乎冷酷无情的重组，一般只有从外部空降的CEO才可能下得了手，让公司扭转局面；然而凯恩在这家公司已经干了18年，他自己也是家族成员，是公司前总裁之子。有那么几年时间，凯恩家族的节日聚会总是气氛紧张，他会对某些来聚会的亲友说道：抱歉，我不得不解雇了你。要不要再来块火鸡？
　　不过，公司股票的表现最终让亲友们感到满意。从1974年2000年，雅培的股东回报率高达市场平均水平的4。5倍，比默克、辉瑞等行业巨星还高出两倍。
　　关于第五级领导力，我们发现的最后一点（但同样引人注目）的特质是：由于第五级领导者的雄心壮志不是着眼于自己，而是为公司长远发展，所以他们通常能挑选出才干超群的接班人。
　　我们发现，在34以上的对照公司中，领导者不是在培养继任者上失败了，就是选择了软弱无能的接班人，或者两种情况兼而有之。乐柏美（Rubbermaid）公司就是如此。它从默默无闻迅速成长为《财富》榜单上深受青睐的业界骄子，随后又同样迅速垮了下来，最后不得不接受纽威尔（Newell）公司的收购。
　　乐柏美这出兴亡大戏幕后的导演名叫斯坦利高尔特，一位极富个人魅力、才华出众的领导者。20世纪80年代末，他的名字和乐柏美的成功密不可分。我们的研究团队搜罗了312篇关于乐柏美的文章，高尔特在其中始终是一副严厉苛责、以自我为中心的领导者形象。
　　比如有人指责他为暴君，他就在一篇文章中回应道：没错，但我是个真诚的暴君。另一篇文章直接引用了他关于如何引领变革的一番论述，其中我这个字总共出现了44次，而我们只出现了16次。当然，高尔特完全有理由为自己取得的成就自豪：在他的领导下，乐柏美连续40个季度保持利润增长，这样的业绩的确令人印象深刻，也着实值得尊敬。
　　然而，高尔特功成身退之后，并没有留下一家少了他也照样卓尔不凡的公司。他选定的接班人只干了一年，而下一位继任者发现现有的管理团队能力薄弱，只得暂时身兼四职，同时还要在忙乱中物色公司的二把手。高尔特的继任者们不仅要绞尽脑汁应对管理人才的缺失，还要受制于战略的缺失，正是这样的双重缺失最终使公司颓然落败。
　　当然，你也可以说，乐柏美在高尔特离任后的失败恰恰证明他是一位伟大的领导者《财富》杂志上有篇文章就是这样写的。高尔特是位卓越的第四级领导者，或许是过去50年来最出色的领导者之一。但是，他并不在第五级领导者之列。乐柏美从优秀上升到卓越，之所以是昙花一现，随即迅速跌落而至湮没无闻，一个关键原因就在于此。
　　窗子与镜子
　　对于取得的成功，第五级领导者总会强调运气好。起初，我们感到迷惑不解：为什么第五级领导者如此强调运气呢？毕竟，没有证据表明他们的公司从优秀到卓越的转变，是蒙受了命运之神的垂青。后来我们发现，相比之下，对照公司的高管身上存在一种有意思的言行模式：他们经常抱怨公司处境艰难，并将其归咎于运气不好，把一切问题都怪罪于外在环境。
　　拿伯利恒钢铁公司（BethlehemSteel）和纽柯钢铁公司进行对比，我们就能看得更清楚了：这两家企业的产品都很难实现差异化，也面临着廉价进口钢材的竞争。两家企业在工人薪资方面的支出都比国外竞争对手高出很多。然而，面对同样的环境，两家高管的看法却截然不同。
　　伯利恒钢铁公司的CEO在总结1983年经营中出现的问题时，一味抱怨进口钢材带来的竞争压力：我们的问题，第一是进口钢材、第二是进口钢材、第三还是进口钢材。与此同时，纽柯钢铁公司的负责人肯艾弗森（KenIverson）及其手下团队却从另一种角度看待进口钢材：我们真的很幸运。钢材本身很重，那些外国公司只能千里迢迢地通过海路运输，这就给我们带来了很大优势。
　　事实上，在艾弗森眼里，美国钢铁产业最大的问题并不在于进口钢材的冲击，而在于管理不善。他甚至公开表态，反对政府为保护国内市场而出台限制进口的政策。他在1977年的一次业内高管会议上指出，这个行业的真正问题是管理落后于技术发展的脚步，此言一出，在座人无不震惊。
　　强调好运气仅仅是第五级领导力模式的一部分内容，我们把这种模式称之为窗子与镜子。第五级领导者出于谦逊的天性而不愿揽功，总是把成绩归功于自身以外的因素，甚至到了过分的地步我们把这比喻成向窗外眺望。如果实在找不到具体的人或事来担当这份功劳，他们就会声称是因为自己的运气好。同时，如果经营上遇到麻烦，他们在分担责任的时候就会更多地对镜自省，从不怨天尤人，一味归咎于外部因素。
　　是天赋还是后天养成？
　　我的初步假定是，世人可以分为两种类型：天生不具备第五级领导力基因的人，以及天生具有这一基因的人。第一类人哪怕花上100万年，也无法让自身需求退居次要地位，转而投入比他们自身更为宏大、更加持久的事业追求中去。对这些人来说，工作的首要意义永远在于一己所得名誉、财富、权力等，而不在于他们能够营建、创造和贡献什么。
　　以下结论颇为有趣：促使一个人成为第四级领导者的行为倾向和个人雄心，与第五级领导者所需的谦逊品性互相冲突。
　　公司董事会通常错误地认为，公司要达成卓越，必须有一位以自我为中心、非同一般的领导者，因为他们自己也是据此来指导行动的。如果把这一事实与上面的结论联系起来，你很快就会明白，第五级领导者为何在公司高层中如此罕见。我们总是把不具备第五级领导力基因的人提拔到大权在握的高位，这让现实中从优秀走向卓越并且经得起持久检验的公司少之又少。
　　第二类人则是有能力修炼出第五级领导力的人。这种能力天生潜藏在他们内心，或被深埋，或被忽略，或处于萌芽阶段。而在适当的条件下，这颗种子就会开始生长。