已死互联网公司靠考核员工

　　没有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及发挥员工创造力的时候，如何用好这些管理工具？
　　让目标在执行中不走形，公司们从来都没有放弃这样的愿望，但当他们用KPI的方式管理绩效时，最终会发现往往容易偏离建立目标的初衷。
　　你一定听过绩效主义毁了索尼这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎，他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的：它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及老化处理工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标
　　KPI行不通的时候，如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作？试试OKR吧。
　　OKR是什么？
　　英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果），它和KPI一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。
　　OKR对员工的工作会带来什么影响？
　　加入豌豆荚前，范怀宇曾在一家大型互联网公司工作过。当时他的团队正在做一款有社区氛围的聊天工具，且接到了产品要在一年后达到10万用户量的KPI。为了达成目标，他和团队设计出了很多具有增长性的功能点，比如设置积分和奖品页面，也因此吸引了一些冲着奖品来的用户。
　　但这些人其实根本不是我们的目标用户。范怀宇说。最终他们完成了10万的增长目标，但那些非目标用户的进入，搅乱了产品原本的社区氛围，反而使一些目标用户弃用了产品。
　　10万用户量这个目标有问题吗？范怀宇说把一个新上线的聊天工具在一年内做到这个量，这在行业中是一个普遍要求除此之外，公司并没有更好地评估他们工作的办法。因此，用户量原本只是证明产品发展好坏的指标之一，却因为可量化性而变成了考核工作绩效的唯一指标。
　　范怀宇在加入豌豆荚后开始在OKR管理模式下工作。在刚刚过去的一年里，他完成了一个名为豌豆荚一览的移动阅读器的设计和上线。他给自己定的目标是通过对产品的设计和实施，让用户赏心悦目，轻松划动就可以看到很多内容，为了达到这个目标，他定了两个关键成果：审核下属的设计工作、让每个人都明确自己的工作要能保证产品的性能。
　　看起来有点空洞？其实那些你觉得没规定清楚的地方正是可以创新的空间。范怀宇并不需要制定一个一页显示90个内容的KPI去管理设计师的工作，他让他们自己想办法去实现产品的赏心悦目轻松滑动能看到很多内容这些主观性目标。为此，设计师们曾想过用高密度的排列来呈现内容，也尝试过美观但字很少的设计。
　　A。5点了解OKR和KPI的区别
　　KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。
　　1。KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么
　　KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。
　　2。相对于KPI，OKR对员工更有激励作用
　　从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。
　　3。相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间
　　由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。
　　4。KPI强调完成，OKR鼓励创新
　　KPI追求100的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。
　　5。OKR能更好地保障公司的经营初衷
　　很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。
　　B。哪些公司、部门适合OKR？
　　1。创新驱动的公司岗位
　　主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1万个一般工程师。好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。
　　相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。
　　2。中等规模以上的公司
　　当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。
　　另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
　　3。业务转型公司
　　转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。
　　C。OKR执行过程中需要注意的四件事
　　1。如果过程中有偏离和分歧，谁做最后决定？
　　最好成立一个OKR项目委员会，或是由HR去推动和操作这个项目。我们内部成立了一个OKR推动委员会，成员包括管理层，以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O出现分歧等状况时，都需要这个委员会来调节。
　　2。制定OKR有时限吗？
　　OKR的制定自上而下，由管理层制定出公司的目标，以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成，不要拖沓，因为OKR的特点就是定时反馈随时调整，没有一成不变的OKR。
　　3。多久反馈一次OKR最合适？
　　一般来说，每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分，分值在0至1分。除了分数制，颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成，黄色是差一点完成，红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。
　　另一个需要检查的工作是KR和O的关系。范怀宇就曾遇到过KR都做到，但O没有实现的状况，这说明一开始制定的KR就不切实际，不能真正支撑O的达成。
　　基于上面两种考量维度，就可以制定下一季的OKR。每个季度我都会想原本的KR是否需要调整？有没有哪些新的方法可以去实现O这个目标？范怀宇说。有时，不用等到季度末，如果你在上个季度就已经发现问题，工作中可以随时修正你的OKR。
　　4。OKR并不直接和奖金挂钩
　　考核时把OKR作为主要的参考对象，并不代表它是最终绩效考核的唯一指标。KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反，如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。
　　实行OKR管理的公司普遍采用的考核体系是360环评。比如领英中国的总经理在考核领英HR团队时，除了考核这个团队到底做了哪些事这些事项之前都已在OKR中列出了，还会和公司的公关、营销、销售部门去聊，看HR部门做的事情对其他部门的帮助到底如何，再做出最终评定。
　　德勤人力资本团队华南区总监杨涛告诉我们，德勤的HR对员工做环评时，会对该公司人的主管做询问，问题包括你是否愿意用自己的钱为ta支付最高的奖励ta是否有表现不佳的经历等，这些问题的选项都分为5级程度，具体案例中还可以根据公司的人力资源模型加入更多元的考量因素。
　　当然，也有将OKR的表现跟薪酬体系匹配起来的做法，比如Google。这家公司会依据工程师在OKR中的不同创新行为和成果拉开薪酬差，同一级别的工程师薪酬可能差上数倍。