以青年干部上岗为抓手促进公司转型升级新发展

　　对于申达股份来说，2015年是战略转型、产业升级的关键之年。申达股份以全国布局、海外发展，打造核心业务为目标，以十大战役中承担的任务为重点，抓好人才和骨干队伍建设，特别是以青年干部上实岗为抓手，综合运用选苗子、搭台子、压担子、结对子等培养手段，全面推动组织能力建设，形成了以提升组织能力为目标、以人才和骨干队伍建设为突破口、以青年干部上实岗为手段的工作特色。
　　一、依托集团新一轮改革发展，明确公司转型升级战略方向
　　在集团科技与时尚战略方针指引下，2015年申达股份坚持全国布局、海外发展，走高端发展之路，积极承担集团先进制造业的发展重任，努力做大做强产业用纺织品；积极承担集团外贸转型的重任，努力提升供应链管理水平，向以自营为主的集成供应商贸易平台转型。在工作中，公司明确了未来几年年销售收入上百亿、打造外贸集成供应链自营平台、以及汽车用纺织内饰亚洲第一的发展目标，并对下辖业务板块的重点工作做了如下部署：
　　进出口贸易板块将重点建设以自营为主的贸易服务平台，为客户提供更高效率、更低成本、更多服务功能的集成化、一站式服务；建设以SSA、SS、CR、PFI为代表的拓展美国市场新业务的桥头堡；建设以柬埔寨工厂为代表的海外生产基地，为全球供应链的打造奠定基础。
　　产业用纺织品板块将坚持内生性和外延式增长两条腿走路，通过兼并收购快速提升市场地位，成为全国产业用纺织品行业的领军企业；探索收购国外汽车配套内饰企业，坚持走高端发展战略，进一步提高自主开发能力、技术创新能力，拓展新的高端产品市场。
　　根据战略部署，公司明确：要做大做强，本质靠发展，关键靠改革，根本靠人才。青年干部作为青年人才中的佼佼者，是公司发展的生力军。公司的快速发展为青年干部的成长提供机会、搭建舞台，而青年干部的快速成长又极大地提升组织能力、促进公司发展，两者相辅相成、互为因果。因此，青年干部的培养就成为公司人才工作的重中之重，而使青年干部快速成长的最好途径就是上实岗、干中学，在具体岗位上发挥才能，在实际项目中增长才干。
　　二、以青年干部上实岗为抓手，进一步提升公司组织能力
　　顾名思义，组织能力是指一个企业所发挥的整体战斗力。企业的战略方向明确以后，决定成败的关键就是组织能力的强弱。申达股份将组织能力建设列为工作重点，而通过上实岗的方式培养和锻炼青年干部就成为了组织能力建设的助推器和催化剂。
　　1、充分发挥价值观引领作用，整合青年干部思维模式
　　申达股份在整合青年干部思维模式的过程中，充分发挥党组织思想引领和行为规范作用，对创造一流企业精神的内涵和外延做了进一步的阐释。创造一流，就是要求青年干部要不断给自己树立更高的目标，倡导勇于探索的创新精神和永不满足的学习精神；就是要求青年干部知难而进、勇于负责，在实践锻炼中磨炼意志、提升境界、增长才干；就是要对青年干部从严教育、从严管理、从严监督，强化带头意识，做到平常时候看得出来、关键时刻站得出来、危急关头豁得出来。公司通过对青年干部的教育和感化，明确目标、统一思想，为提升组织能力打下坚实的思想基础。
　　2、青年干部上实岗，打造青年干部领导力品牌
　　青年干部自身是否具有卓越的领导力是决定其所带团队是否出成绩的关键；而公司全体青年干部的领导力合力是否符合公司战略发展的要求，就是决定公司成败的关键。这种合力我们称之为领导力品牌。申达股份在长期的实践中得出结论，必须通过让青年干部上实岗，培养青年干部战略管理能力、资源整合能力、业绩达成能力、知人善任能力、文化传承能力和持续学习能力，而这些能力就是申达股份青年干部领导力品牌的六脉神剑。
　　（1）青年干部进班子，充实领导力量
　　围绕公司战略发展需要，公司大胆启用青年人才，培养、提拔了一批70后、80后青年人才走上领导岗位、关键岗位。特别是集团30专项培训班结束后，公司更是加快了青年干部进班子的步伐。在公司层面，提拔了一名董事会秘书兼财务总监，一名党委副书记、纪委书记，工会主席，一名外贸事业部副总经理；在下属企业中，提任了汽车地毯总厂总经理；提任了新纺联公司常务副总经理。至此，公司总部及下属企业在70后干部原则上占到三分之一的基础上，在汽车地毯总厂、新纺联、新纺织等3家企业做到了70后干部任党政正职。
　　（2）青年干部赴海外，拓展市场新方向
　　2015年，公司完成了两项具有战略意义的海外股权和资产收购项目。其一，SSA收购美国MMR公司资产，并接手其原有女装业务，成立SS。其二，通过增资CR公司收购美国PFI公司100股权，业务涉及床品和家纺、加热产品、手工纱线。同时，为了便于4家海外公司的资本运作和管理，在美国新设立一家全资控股子公司SSIEHOLDING，作为在美国市场的一个管理平台，进行统一的对外投资、统一的资金运作和调度、统一的报税、统一的业务分类管理。在此过程中，公司共向海外输送4名业务骨干。
　　（3）青年干部做对接，夯实发展基础
　　通过海外收购增强了接单能力，为做好国内供应链配套，公司在组织架构和资源整合上也做了两项比较大的动作。一是组建美国部，由200专项培训班学员担任部门负责人，负责4家海外公司的采购供应管理工作，并通过内部调配、外部选拔相结合的方式快速搭建了一支11人的管理团队，保证了国内采购、海外销售的无缝对接。
　　二是收购上海优璞服装有限公司51股权，通过设于日本的设计研发团队和国内的生产管理团队，整合资金、管理经验和供应商资源，大量接洽日本服装订单。为使公司能顺利接手优璞的日常管理工作，公司委派80后青年为优璞优化人力资源体系、盘活团队内外资源，她在接受200专项培训后立即上岗，迅速发挥优势，为优璞内部选拔3名、外部招聘6名骨干人员，确保业务的顺利交接及工厂的平稳运行。
　　（4）青年干部本土化，助力全国布局
　　汽车内饰板块各企业近年来不断推进全国布局，目前共有新建成的仪征、铁岭、沈阳、长沙、天津、武汉、北京、常熟、佛山等多个配套生产基地，分布其中的青年骨干人才达到30余人。天津依蒂尔申达公司总经理、佛山分厂运营负责人、铁岭分厂生产负责人等都是70后、80后。2015年新收购的松江埃驰，其下属6个分公司绝大多数的管理人员都是青年人。
　　同时，在汽车内饰全国拓展布局的过程中，公司明确了人才本土化的发展思路，注重本土化人才的使用、培养和转化，例如沈阳分厂从创建伊始就明确了为宝马提供配套服务的战略定位，我们从其他宝马配套供应商处吸引了一大批优秀人才为我所用，为建设宝马配套供应商标杆企业夯实了基础。
　　（5）青年干部投身新领域，开拓发展新方向
　　为扩大公司规模，公司拟在江苏省大丰经济开发区新建碳纤维及其预浸料生产基地，开始新一轮发展的方向探索。项目的论证与筹备过程中，公司将一名80后青年调任投资部副经理，负责碳纤维投资项目的前期调研，他不负众望，逐步显现了先进的管理理念和过硬的专业素质。
　　3、搭平台、建机制，为青年干部上实岗保驾护航
　　价值观引领统一青年干部思维模式，上实岗提升青年干部工作能力，但还需要关键的管理资源和制度支撑。申达股份畅通沟通机制、厘清组织架构、改善组织边界，为青年干部在上实岗的过程中发挥最大作用铺路搭桥。
　　（1）凝心聚力，畅通老中青干部沟通机制
　　青年干部的成长和成才离不开中、老年干部的传帮带；领导班子要做到结构优化，需要做到老中青相结合，实现梯次配备。公司党委将一些年龄虽大，但责任心强、精力充沛、经验丰富的干部作为青年干部成长的导师，为青年干部的成长引好路、把好关。同时，通过会议、培训、沙龙等正式及非正式场合，畅通老中青干部沟通机制，使之优势互补、发挥专长，使各个年龄段的干部各安其位、各展其才。
　　（2）破格提拔，识人用人不走寻常路
　　申达股份敢于破格提拔，为青年干部上实岗打破了习惯和制度壁垒。在破格提拔的过程中，选拔标准非但没有降低，反而更加严格；选用程序非但没有简省，反而更加严密，从而确保任人唯贤，形成了群贤毕至、见贤思齐的工作风气。
　　三、提升组织能力、助推业务发展，青年干部上实岗成效显著
　　通过青年干部上实岗，公司打造了青年干部的领导力品牌，使许多优秀的青年干部走上实际岗位，在发展项目中最大化地发挥领导和示范作用。参加30专项培训班的8人当中，已有5人得到提升，占比62。5；参加200专项培训班的25。X中，有9人得到提升，占比36；另有10余人次的青年人才得到了不同程度的提拔。青年干部的成长和成才也促动了广大员工的进步，并由此提升了组织能力，取得了不俗的业绩。2015年公司主营业务收入、利润总额同比都有了较大的上升。
　　我们将继续抓住机遇，迎接挑战，紧紧围绕公司战略规划，加快进出口贸易和产业用纺织品两大核心业务。我们将继续坚持上实岗压担子、赛马场上选骏马的方法，探索申达股份干部队伍建设、班子建设的特色之路。