三个关键词读懂领导力

　　人们普遍认为领导力就是领导者具备的能力，反映在其头衔和岗位上，似乎有了权力自然就拥有了领导力。实则不然。领导力的关键不在权力，而在职责。承担责任是领导力的第一要素，其次则是配置资源和解决问题的能力。承担责任是第一要素
　　没有职责在肩，领导力就无从谈起。很多人认为，所谓领导就是头顶的官衔，背后的权力。其实不然。先有职责，后有权力。如果只有权力没有职责，领导者就可以肆无忌惮瞎指挥、乱管理。但如果只有职责没有权力，领导者依然可以在一定范围内发挥自己的作用。比如争取印度独立解放的圣雄甘地，他的非暴力不合作运动得到了广泛支持，但他并没有政府授予的任何职位。
　　领导承担责任应来自于自觉自发。对于企业组织来说，领导者要把企业文化和战略愿景与员工的职业规划联系在一起，这样组织才能卓有成效地持续发展。对于真正的领导者来说，共同的价值观、愿景比经济利益更加重要。尤其是有责任感的领导者，更能发挥主人翁精神，更愿意肩负重担。
　　承担责任的关键在于责权力匹配。无论任何组织，授权其实就是授责，权为责服务，无责则无权。领导者可以无权，但必须有责。所以，领导力不能简单地理解为领导权力，应为领袖力。领导者应具备领袖气质，能一呼百应，讓他人愿意为了达成组织目标而积极行动。
　　领导力和头衔没有必然联系。广义上讲，企业管理者也是领导者，美国著名的管理学教授斯蒂芬罗宾斯指出，管理者是在一个组织中直接督导他人工作，使组织目标得以达成的那群人。而领导者也是促使组织目标达成的人，但是领导者，尤其是高层领导者的管理半径有限，不一定必须直接督导他人。所以管理者也需要具备领导力，且其领导力往往比管理能力更加重要。组织要根据岗位职责或绩效指标明确领导者的责、权、利，只有职责确定了才能确定相对应的权力，不承担责任的权限设定一定会出问题。当责、权、利匹配了，领导者才拥有了资源，拥有了资源就要考虑进一步优化资源配置的问题。配置资源体现责任担当
　　配置资源，本质上就是让组织和成员承担责任的过程，是整个组织机构设置、资源配置管理，按照制度流程输入和输出资源的过程。组织资源一般分为人、财、物三类，财和物的资源配置往往依托于人的资源配置，这类资源配置主要表现为两个方面，一是激活组织，二是激活个体。
　　激活组织就是给组织赋能。管理最大的错误就是把资源留在了领导层，无端地增加了系统成本和流程成本。以生产型企业为例，销售是龙头，面向客户；财务是中心，把控资金；人力资源是保障，输送人才。只有销售、财务、人力资源三驾马车并驾齐驱，企业才能良性发展。任一环节出现问题，企业发展都会受到严重阻碍。
　　对于组织来说，协同管理体现管理广度，播撒肥料；专业化管理体现管理深度，落地生根；属地化管理体现管理力度，开花结果；扁平化管理体现管理架构，柳暗花明。协同管理属于典型的横向管理手段。横向管理是组织与组织之间的支持与帮衬，强调的是一盘棋的大局意识。组织需要协同发展，一方面可以获取全面的信息，达到信息对称的效果；另一方面可以更有效地打破认知壁垒，从不同视角审视问题，以他人的专业思维弥补自身的知识盲区。
　　纵向管理体现企业三阶层关系，因为属于同一专业领域，除了协同管理之外，同样需要补位作用。领导者有自己的管理半径，因此高层、中层、基层三阶层管理者的有效互动在管理过程中至为重要。通过互动，信息自下而上、决策自上而下有效传递。同时，三阶层管理者通过自己的管理圈影响和带动周边人群，组织的齿轮才能平稳运转。以企业的财务工作为例，除了基本的核算与监督必须尽责之外，还须做到业财融合、ERP以及将财务语言转化为每个人都能理解的非财务语言，也就是从核算型会计向管理型会计转换。当然，所有部门的职责都应与业务融合，发挥信息化作用，并将专业术语转化成非专业术语。在三阶层互动过程中，任何部门都是专业领域的高层，领导者一定要尊重、理解和支持专业部门的工作，切忌外行指挥内行。
　　激活个体就是自我激活和激活员工。领导者自我激活，就是给自己赋能。给自己赋能分三个层次：具备专业领域的理论知识；能够运用理论知识指导实践；在团队中成就自我。这是一个相辅相成、不断提升的过程，领导者要不断学习，突破自我，才能实现个人能力的螺旋式上升。
　　激活员工，就是给员工赋能。领导者可分为技术型领导和管理型领导。技术型领导可以扮演技能导师的角色，发挥传帮带作用，将自己的技能传承给员工；管理型领导可以扮演精神导师的角色，启发员工积极工作。
　　领导力中配置资源的能力，就是将组织的人员优势、财务优势、实物优势转变为人力资源优势、保值增值优势以及效能发挥优势。优秀人才是企业的第一客户，企业对于人才要给予重用，重就是给地位和尊重；用就是给资源和权力。这也是前文中所提到的，承担责任进而得到授权。解决问题是最终目标
　　当责权力匹配妥当，摆在领导者面前的就是确保组织的正常运行，达到既定绩效目标，这就需要领导者具备解决问题的能力。
　　首先，领导者解决问题并不是解决表面问题，而是透过现象看到事物本质，由此才能从根本上解决问题，防止重复问题或次级问题的发生。提高领导者解决问题的能力，在一定程度上就是提升管理与沟通能力。无论是承担责任、资源配置，还是解决问题，都依赖沟通力，沟通贯穿领导力运用和发挥作用的始终。而管理要通过机构管理、制度管理和绩效管理，以人为核心去解决问题。
　　机构管理就是明确组织机构和岗位职责，通过组织机构的设置去平衡人财物的管理关系，这也反映了资源配置的问题。机构设置是扁平化还是事业线化，都要根据组织的实际情况确定，要以组织目标为出发点，以组织活动为依据。这其中有一系列的适用原则，包括任务与目标原则、专业分工和协调原则、指挥统一原则、有效管理原则、责权力相结合原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则等等。
　　组织机构设置完成后，岗位职责进一步明确，组织就需要通过制度流程让员工动起来，让组织成员知道怎么干。这时候就需要制度管理。在此之前，领导者要明确组织文化和战略愿景，组织文化往往是看不见摸不着的，这就需要通过制度使组织文化具象化，操作规则明确化。另外，通过制度明确组织机构和岗位职责设置结果，即各部门、各岗位应当拥有哪些权限，掌握哪些资源，岗位和部门间如何相互制约相互监督，达到内部控制的效果。
　　机构职责和制度流程有了，员工不照做怎么办？这就需要绩效管理发挥作用。可以将企业的战略目标和预算指标分解为部门和员工的指标。笔者建议，战略规划自下而上设定，指标分解自上而下设定，这样在过程中既完成了三阶层横向和纵向的互动沟通，同时也体现了组织成员的意愿。在进行奖罚时，要注重老员工的情感，通过明盘奖励功劳，暗盘奖励苦劳，实现老员工和优秀员工投入产出的价值平衡。
　　解决问题需要通过上述三位一体的管理体系，使领导力形成闭环，杜绝重复犯错和经营风险。首先，在解决问题的过程中要立足长远和大局，解决持续生存发展的问题。其次，问题解决后要及时总结经验，将措施固化为制度流程。当然，为了持续发展，也要在原则和底线的基础上动态调整机构、制度和管理手段，使其适应组织发展需要。