如何构建公司的企业文化铸造标语解读企业文化如何落

　　在过去五年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是，我们必须看到，中国现代企业成长的历史仍然很短，改革开放不到30年，邓小平南巡讲话才过去14年，中国企业的活力真正释放也就10年左右的时间，而大多数国有企业现代企业制度建立的时间还不到10年，甚至更短的时间。中国企业在全球企业发展史中只能算个孩童。究竟这孩童未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。以下是北京仁达方略管理咨询公司与中国企业文化诊断与评估中心联合研究的部分成果摘要。员工对企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。多数员工认为企业文化是增强企业凝聚力的重要原因，企业文化建设与企业的发展有着密切的关系，企业文化建设具有深厚的群众基础，这与毛泽东时代以来对思想政治工作的重视也有着重要的关系。在现代企业中，随着社会市场经济体制的逐步完善，在市场化运作之下，我国企业仍没有忽视思想教育工作，这是形成中国企业文化竞争力很好的根基。但我国企业必须认识到，思想教育工作必须与现代企业管理紧密结合，才有助于形成良好的企业文化。企业员工甚至高层管理人员对企业文化的认识仍不充分。这表现在虽然给企业文化建设、理念与价值观给了较高的评分，但是企业所发布的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对公司战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用，从而在数据上表现为管理模式和内部沟通等维度得分不高。
　　绩效管理在企业文化中的作用企业文化作为新的管理理论受到了我国理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也正在受到推崇。如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对于我们邮政企业管理具有十分现实的意义。企业文化从实质上看就是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了的企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的作用。在社会主义市场经济条件下，由于市场对劳动力的双向选择，同时由于个人的择业观、发展观各有差别且随环境变化而变化，人在企业中处理人际关系和业务、管理的业绩也并非一成不变，因此，人在企业中必须依赖个人对各种资源进行有效的开发和组合。企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。绩效管理在企业文化建设中主要强调两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。塑造绩效导向的企业文化为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业中就是一种老好人文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评可能含糊、混淆，对员工产生正面有效的引导有一定的难度。
　　执著。做企业需要细致的、扎实的、不急不躁的努力，不要幻想一夜之间可以成为世界知名企业。很多优秀的企业都是在执著中一点一滴，一天一天甚至是不经意间做起来的。浮躁是做企业的大忌。创新。一些百年老店的企业所以能够成为百年老店，是不断地创新使然。变的是企业的与时俱进的产品风格、生产模式和服务方式，不变的是企业的名字。要创新必须有创新的能力，有时甚至要对自己进行破坏性的否定。在有些情况下，企业领导人的更换对企业来说是一种创新，特别是经营模式创新的机遇，因为这有利于打破企业传统的思维定势。弹性或张力。企业文化中的弹性或张力是指企业应变各种不以自己意志为转移的能力。例如面对经济萧条，能不能适时地应变、调整，同舟共济地走出萧条；面对宏观调控，各种生产要素相对紧缺的时候，企业能不能有效地应对。有的企业太脆了，稍有不测就一蹶不振。我们发现，浙江的企业普遍应对的较为自如。弹性系数越大的企业越具有顽强的生命力。凝聚力。具有战斗力的企业一定要有凝聚力。这里的凝聚力起码包括三个层次的含义：一是要有一个能凝聚各方面人才的领导班子。具有战斗力的领导班子是包容了各种风格的人，包容了不同年龄阶段的人，可以形成风格互补，最大限度地聚集各自领导风格的长处，最大限度地利用各种已有知识。二是能凝聚各方面的人才，包括用市场的方式利用人才。三是在任何情况下都能够团结和凝聚员工。
　　B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。8、离职后沟通管理：管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其吃回头草的离职员工。管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。管理方式：A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。B、离职时诚恳的要求留下联系方式。C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单。F、定期为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。三、企业文化员工关系管理的最高境界1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
　　关键词：如何构建公司的企业文化铸造标语，解读企业文化如何落到实处