要做的企业培训模式开发策略

　　在经历了前些年领导力开发项目的停滞期后，许多企业培训模式与发展领域的领导者们敏锐地察觉到，随着经济逐渐复苏，企业有可能再次大力投资领导力开发项目。在各个国家、各行各业，企业培训模式与发展专业人员都在励精图治，试图为自己的项目争取到更多的资源。
　　在这股蓬勃发展的热潮之下，领导者们很可能想要大刀阔斧地干一番新的课程、新的系统、企业培训模式体系的全面变革等。然而，我们必须抗拒这种冲动，现在并不是做得越多越好的时候。在当前乐观的氛围下，企业培训模式与发展部门更应该展现出足够的克制和冷静。
　　几年来艰苦的局面，已经让我们学会如何用更少的资源来达成目标。因此，与其花费巨资搞一些华而不实的项目（它们注定会在下一轮经济不景气时被砍掉），还不如先冷静下来，观察企业当前的企业培训模式体系，找到那个真正能以小博大的支点。
　　让我们远离那些诱人却费钱的巨型项目吧，而去选择精炼、简单、有用，以及高度实际的发展方案。如果您的组织已经充分理解并接受我刚刚所说少即是多的开发理念，请继续看下面的五种策略。
　　学习，而非只是企业培训模式
　　在这个信息爆炸的时代，现有的领导力开发内容早已超过我们实际所需。然而迫于组织和客户的压力，众多企业培训模式部门和咨询公司依然在源源不绝地生产、传播新的解决方案。
　　不妨想想，在开展领导力开发项目之前，是否应该通过严谨的评估，让领导者们真正了解自身的学习需求及优先顺序？与其让领导者不断参加未必切合需求的企业培训模式课程，何不让领导者自己主动收集学习材料？学习其实跟狩猎很像，在这个时代，相较于正式的课堂学习，人们更多从书本、文章、博客、网页，乃至更多样化的信息来源学习。当人们主动搜寻、过滤并吸收所需的信息时，学习效果要远比被动学习好。
　　对于充分了解自身学习需求和偏好的领导者而言，很多现有的学习材料都是唾手可得的。他可以建立自己的学习计划、学习清单、发展步骤这一切甚至不需要上任何一门课！更少的正式企业培训模式，反而可能带来更多的专注、投入感以及成就，并让领导者更加专注于寻找机会、提升互动能力、倾听、反馈，并通过专业社群持续发展、精进。
　　聚焦而非分散
　　如果你的组织跟大多数组织差不多的话，那么它一定包含了多元化的价值观、信念、愿景、目标、哲学、指导方针、使命、文化、价值主张、承诺麻烦的是，企业培训模式工作必须同时支持这一切。
　　许多企业培训模式领导者深知，兼顾各方面十分困难。我们甚至根本记不住组织的众多价值观、信念、文化和目标。即使记住了，纷繁的目标也会让我们无从下手。
　　这时，请再次默念我们的精神少即是多。让高管们协助筛选、精简这些内容，是比较有效的做法。当我们过滤掉那些纷乱、无足轻重的信息，只留下对企业最重要的内容后，我们就能帮助领导者聚焦于真正关键的任务。
　　去除非生产性的行为
　　有效的领导行为和习惯的养成，并非一朝一夕就能做到，而是经年累月形成的。然而，当无数的课程、学习内容、信息层层叠加，经常会出现不连贯和混淆。为了纠正这些问题，大多企业培训模式工作者会选择再加上一次企业培训模式。其实，我们可以考虑另一种做法：反企业培训模式（untraining）。
　　反企业培训模式的关键词是简化我们需要去除那些不必要的习惯和行为模式，还原到最本质的内容。简而言之，即辨认并去除那些没有价值的工作和行为。
　　你可以通过群体教练或个别教导的方式，让领导者们回答几个简单却有力的问题：
　　1。有哪些工作是卓有成效的，因此我应该继续做？
　　2。有哪些有效的工作是我应该做得更多的？
　　3。有哪些工作应该做，但我尚未做？
　　4。有哪些工作没有价值或价值很少，因此我应该停止去做？
　　鼓励领导者做出精确的选择，将能让企业培训模式事半功倍。许多时候，当我们做得更少，而非做得更多时，反而更有效果这跟我们过去的企业培训模式经验有所不同。
　　让员工领导领导者
　　大多数领导力开发项目都会持续关注学员的行为改变，在企业培训模式完成后，组织会投入大量资源来建立领导者行为的持续评估和问责体系（经常是十分昂贵的），然而往往成效低微。
　　事实上，想做到对领导者的持续评估，远比大多数人想的简单。有一类经常被忽略的人群，他们能对领导者进行持续不断地监督和评估，并提供最关键、必要的支持该人群就是领导者手下的员工。
　　由于基层员工与组织的实际运营零距离接触，因而更了解领导者每一项行为的影响和后果。换句话说，员工就是领导力开发的直接利益相关者或客户，也最有资格对领导者的行为进行观察、反馈和监督。
　　将员工纳入领导力开发体系中并不是件难事。首先，领导者向员工陈述自己的行为改变意向，并与员工分享学习内容和关注点；其次，设立一个简单的平台（电邮或社交网络都是不错的选择），让员工对领导者的行为提供反馈；最后，请领导者每周召开一次简短的会议，评估自己行为改变的进展。通过这种方式，领导者能找到自我改变的动力，并于必要时修正方向。
　　避免陷入技能的数量迷思
　　作为学习与发展专业人士，我们常常以为自己的价值在于源源不断地带给员工新的知识、技能和行为模式。我把这称为技能的数量迷思，这种迷思主要体现在3个方面：
　　1。不断通过企业培训模式教给人们新的技能
　　2。通过企业培训模式来升级人们的技能和行为模式
　　3。不断引进新的教材、课程或内容供应商，尽管学习内容可能都一样
　　问题就在这里，我们总是往员工脑袋里塞入新的知识，却不曾移除任何东西。这么多内容、技能最终会导致信息混淆员工对于什么是成功、怎么做才能成功，不但没有更清楚，反而变得迷茫了。
　　在具体的企业培训模式工作中，我们必须狠下心来，终结这种数量迷思，破除多就是美的想法，找出那些对员工的工作效能真正关键的技能。首先，要让关键内容更加具体、切合实际，而不是一味添加新内容；其次，应向领导者们具体描述（用精确、可衡量的方式）每一阶段的成功是什么模样，并依此重新组织企业培训模式模块、课程和学习方法；最后，企业培训模式内容必须和实际领导工作紧密挂钩，帮助领导者在工作中体现出进步，从而让学习真正起到效果。
　　其实，一个好的领导力开发项目，只需要注意4点：
　　1。尽量简单
　　2。尽量精确
　　3。关注效果，而非数量
　　4。让领导者们自我评估，自我掌控学习内容和学习方式
　　所以，你可以先放松一下，深呼吸，冷静下来。记住，在这个复杂而繁忙不堪的世界上，有时候简单的东西反而是最好的。