火线决策

　　战场总是以其瞬息万变的战机变化而让人对其敬畏。同样，在商场的竞争中，每个参与者都将是瞬息万变的商机的制造者和利用者。如何在竞争日趋激烈、变化日益复杂的环境中变得更快更有效呢？
　　任正非在华为的内部讲话中将华为北非地区部的经验进行了总结推广，让听得见炮声的人来决策，一时之间成为了热点管理话题。其实，让听得见炮声的人来决策的观点，实质上就是让决策权下沉，给予一线人员必要的决策权力，令这些最了解一线情况的人员能够根据商场的实际变化情况，及时呼叫炮火，同时也能够让整个组织的资源得到最有效的利用和效能的发挥。
　　谁来呼唤炮火
　　中小企业的决策更多的是基于老板的决策能力。由于企业规模尚小、层级少，中小企业老板的角色一般更多地相当于大业务员，因此常常处于火线前沿，所以相对而言能够及时听到炮声。当企业成长到一定的规模，有了相当的层级之后，作为高层领导离前线的炮声就越来越遥远，获取炮声的来源已经不是真切的轰隆声，而是来自下属的文字报告，且能否获得真实有效的炮火分析，还取决于下属对于情况的准确把握和内部信息沟通机制是否畅通，无形之中已经将最高领导层与前线之间放置了一道隔音板。
　　对于管理者来说，特别是高层，如果不能真切地得到一手的一线的炮火分析报告，不能够完整准确地获取商场的变化，其决策就很难做到准确且有效。就中小企业而言，是否由于其船小好调头而使得老板能够获得准确的情报进而做出准确的判断呢？这也未必。原因在于即便是听到炮声也往往是听到多方面的炮声，不仅有来自销售一线的，还会有来自品牌宣传、竞争对手，或者行业政策等方面的炮声，此时，如何从这些炮声中做出选择判断，哪些是来自最重要方向的炮火，哪些只是佯攻可暂缓处理，从而集中前后方资源于主攻方向，这将是考验的关键。用新东方教育集团董事长俞敏洪的话说，要有选择地倾听炮声。
　　然而，不管是中小企业还是大企业的高层管理者，即便是再有能力也不可能把所有的一线商情全部进行处理，何况这根本就达不到，因为内部的流程往往使得信息的上传下达有着天然的滞后性，这必然要求呼唤炮火的决策要部分下放到一线。很多人都对于美国军队的单兵作战能力很是赞赏，准确地说美军的作战单元应当是小团体作战，将几个士兵按照不同的战术分工进行小团队组合，并赋予他们直接呼唤炮火的权力，让后方的炮兵、空军等资源能够根据一线的指示进行准确地轰炸。这一方面提高了整个组织资源的利用效率和对敌打击的准确度，另一方面让一线人员减少了伤亡并能够为部队提供准确的一手情报，为后期的战略性进攻提供了决策依据。
　　对于企业而言，也是如此。处于一线的营销人员、客服人员、售后人员等最能够了解客户的需求、市场的变化、产品或服务的反馈等信息，这些信息对于企业领导者的决策有着至关重要的作用。由于竞争的激烈，在争夺和维护客户中，及时有效地解决遇到的问题将是提高其正向心理感受的关节点，所以必须要对一线的需求及时地做出反应。这就要求企业领导层对一线人员进行授权，使他们能够有足够的自主权利进行处理。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
　　如何呼唤炮火
　　认识到让一线作战部队有呼唤炮火权力的重要性，还只是第一步，对于打造一个高效能组织来说，如何保证让一线人员能真正完成呼唤炮火的使命，并能够使炮火准确命中也是关键。这其中就需要企业的领导者、组织架构和流程的梳理再造，以及内部沟通机制和组织文化的相应建设。
　　如果领导者不能够意识到放权的重要性，那很难想象他会让一线人员来呼唤炮火。对于领导者来说，之所以不愿意放权，除却个别有着极强的权力欲望的因素之外，无外乎两点原因，一方面是不知道如何来授权；另一方面是担心授权后如何来保证被授权人能够正确有效地使用权力，也就是授权后的监督问题。
　　对于如何进行授权，这是很多领导者所困惑的。《当代经理人》杂志对100位企业高管的调查表明，90多的调查者都期望能够有人来分担，也非常愿意进行授权，问题是我们不知道该如何授权，授权到什么程度。这两个问题该如何解决？
　　第一个问题的关键是流程。流程设置的首要目的是为了防控风险，因此在管理中才会设置各个流程节点。但流程往往与效率相矛盾，而授权的首要目的其实就是为了提高效率，于是就派生出了风险与效率的矛盾。不少专家指出，要解决这个矛盾首先要进行事务的划分。对于发生频率较高的工作应着眼于提高效率，缩短单次工作时间，此类工作应尽量将决策权下放，让一线的人员来完成呼唤炮火的任务；对于发生频率较低、单次投入较大的工作应着眼于控制风险，设置必要的流程控制节点，此类工作应尽量将决策权回收，呼唤炮火的任务应该由更高层级的人员来完成。所以就流程而言，要对于呼唤炮火的工作任务进行必要的区分，这样使得授权才能有针对性。
　　第二个问题的关键就是呼唤炮火人员的能力问题。在实际工作中，并非是管理者不愿意进行授权，有时候会发现即便是一些工作想授权，但被授权人的能力根本达不到要求。如果没有合适的人，真不如自己来做，省的授权后自己还要做擦屁股的事情。这是很多管理者面对这一问题的心态。对此，业内管理专家给出的解决思路是：一般来说，决策权应向个人能力强的岗位倾斜，例外的情况是，即便某些岗位员工能力不强，但从公司战略出发需提升其能力，那么也有可能将决策权授予这些员工，只不过要设置一定的控制机制和辅导措施。授权之前要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人。当把人确定好后，剩下的东西就简单了，而且授权越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给员工的压力，更重要的是建立一种信任的关系。
　　俞敏洪认为真正厉害的决策者应该具有三方面素质：首先是自己和部下共同讨论出战略方针、战略决策和实施的时机；其次是走到前线鼓励士气、倾听炮声；最后企业决策者应静下心想问题，避免干扰。他并不完全认同让听得见炮声的人来决策的观点，其认为领导者应当有选择地倾听。领导者不仅要倾听还要听懂炮声，能够听懂炮声的方位、威力如何，更重要的是要听懂炮声背后的真实意图，所以领导者不仅要会授予一线人员呼唤炮火的权力，还要听懂炮火背后的故事。
　　组织结构的优化是保证炮声顺畅到达领导者耳中并能够让组织高效协调运转的保证。其实在任正非提出让听得见炮声的人做决策之前，有很多企业就已经开始在实践中这样做，比如张瑞敏领导的海尔就已经在组织架构上进行了改变，将原来的金字塔式的组织架构改变为倒金字塔式的结构，让组织力量向一线倾斜，让一线人员拥有更多的话语权，使得沟通的管道更直接、信息传递减少不必要的层级过滤。而倒金字塔式的组织机构无疑让一线呼唤炮火的更多，也让领导者能够更及时地听到一线的炮声。我们机构设置的目的，就是为了作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
　　对于战士而言，枪声和炮声就是命令；对于企业而言，市场的需求就是炮声、命令。惟有让这些命令畅通无阻、及时高效地完成上传下达，才能让企业静若处子，动若脱兔。