浅谈新医改背景下医院精细化管理

　　【摘要】深入研究了在新医改背景下，阐述了公立医院实施精细化管理的重要性及必要性，介绍了实施精细化管理应采取的具体措施。从医药卫生体制改革政策、公立医院改革等方面开展研究，对公立医院管理现状进行了分析。
　　【关键词】医药卫生体制改革；精细化；医院管理
　　医药卫生体制改革（以下简称医改）持续推进下，公里医院社会地位不断被动摇，公立医院面临着一系列问题，如医疗服务效率低、人力资源成本高、资金使用率低等问题，传统的粗放集约型管理方式受到了威胁，正在逐步瓦解。企业中的精细化管理应用于医院管理，将精细化管理融入医院管理工作中，有利于提高医院管理的效能，提升医院管理水平。当前，如何将公立医院从管理体制、结构以及管理能力、方式方法等多方面进行改革，寻求公立医院长期可持续发展，意义重大。
　　一、公立医院管理存在的问题
　　（一）思想认识不到位
　　对于管理还停留在工作摸索和经验，绝大多数职工认为与自己无关，科室负责人认为管理是领导班子的工作，缺乏对管理的重视，对于新生事物接受缓慢，理念还固守在老观念，觉得现在管理体系方便，认为精细化管理理念复杂，流程繁琐，不愿学习。
　　（二）缺乏系统性的精细化管理体制
　　目前J医院的经济管理作用不明显，医院领导班子中没有财务或经济管理专业背景的人员，也没有设立总会计师制度，专业性的声音不多。其次，财务部分管理地位没有凸显，财务科的作用还停留在初级阶段，进行简单的报销、核账、制作预决算报表等。最后各科室对于HRP全成本录入系统还无法全面运用，相关数据难以全面提取
　　（三）医疗服务管理有待进一步加强
　　医院精细化管理在医疗方面表现为以患者为中心，遵循院训崇德敬业理念中以人为本的核心，充分理解、尊重患者。为了进一步提升管理效果，医院管理人员还需重视医疗服务流程的精细化。虽然通过开展优质服务月专题活动、推行岗位责任制优化组合，医疗服务得到了一定了的改善，但是仍有很大空间需要提升。
　　二、原因分析
　　（一）管理人员素质不高
　　当下，医疗技术水平不断创新，技术日新月异，医改政策逐步推进，为医院管理发展创造了机遇，也带来了威胁。事业单位编制常年导致缺乏中高级管理专业人才，人力不足与人员闲置并存，医院行政后勤工作推行实施困难，现代化管理进程缓慢。特别是随着医院各项工作的不断深入推进，上级要求的内容逐步增多，现有专业管理人员数量少，工作量大，冗余人员过多，能力欠缺，出现了管理不到位的现象，严重影响了医院管理质量。
　　（二）经费不足与成本控制不到位并存
　　公立医院绝大多数都是差额拨款单位，在谋求自身发展建设，尤其是新院、分院和现有老院都在进行基建的情况下，经费使用明显不足，而医院保证正常运行开支巨大，如人力资源成本、基础设施水电费等成本。另一方面，由于全成本核算还未到位，科室成本核算无法准确统计数据，成本控制不足，造成巨大的资源和资金浪费。两个极端现象在医院同时存在。
　　（三）管理模式落后
　　医疗卫生体制深入改革后，医院管理体系发生了深刻的变革，面临着激烈的市场竞争环境，医院原先的管理模式已经无法适应当前医院的管理需求。
　　三、精细化管理在医院中的实施对策
　　（一）思维方式精细化
　　精细化管理不仅仅是一种管理模式、方法，而且是一个持续改造思维方式的过程性管理，也是有全院各部门、各科室共同组成的全局管理模式，他需要所有部门共同努力，劲往一处使，同步开展，步调一致，目标明确，尤其是各个科室部门之间要分工协作，配合无间，树立全院一盘棋的意识，而不是以科室、个人的角度。
　　（二）管理战略精细化
　　过去，医院是依靠满足患者需求，更多的强调技术、规模、设备，而现在不仅仅是满足患者需求，还要在此基础上给予更高质量的服务，在有限的资源中，给予温馨独到的服务、科学的管理、精湛的技术，才能在未来的医疗市场中前瞻先机。
　　以2016年数据为基础，结合一院一策，成立醫联体，推进优质资源下沉。由该院牵头成立了江西省专科医院联盟，以专科协作为纽带，通过定期组织病历讨论、学术带教、远程学术活动、远程诊疗知道、医疗资源共享等形式，推广和规范专科疾病诊治和服务模式，提升联盟成员整体医疗和科研水平，并依托联盟平台形成基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗格局。
　　（三）人才培养精细化
　　坚定不移地实施科技创新驱动发展战略，突出医疗保健特点，建立科研管理制度、激励机制和监督机制，设立博士科研启动资金。为科研提供资金保证，鼓励医护人员科技创新，申报各项科研项目、技术专利和计划，参与国家和省级科研项目，发表SCI文章。同时多渠道、多方位的做好人才引进选拔工作，壮大人才队伍，完善人才激励机制，注重向医疗一线倾斜，不断提高医务人员待遇。
　　（四）信息服务精细化
　　引进功能先进并切合医院实际的医院成本核算管理软件系统，软件要与财务核算系统、医院HIS系统数据能够对接，保证医疗成本核算标准化和规范化，符合成本核算程序和方法的要求。进一步完善信息平台，不局限于简单管理，而是建立更系统、更精准的管理，囊括物资采购维修、仓储、药品、固定资产等多个系统，投入资金改造全院信息系统，对多个管理系统进行更新或升级改造。深化互联网医疗模式，在全门诊实现诊间结算，微信公众号的预约挂号、服务推送、检验报告查询等功能不断完善，群众就医更加方便快捷。
　　（五）医疗服务能力精细化
　　通过调整、改造，实行分科、分片、分区诊治病人，合理分流，有效方便患者就医。成立一站式服务中心，缩短入院手术等候时间，成立日间诊疗中小心，对放化疗患者不再收治住院，改为在门诊进行相关诊疗，减轻患者经济负担；开展日间手术和节假日加台手术，在门诊成立日间手术中心，配套日间手术预约、出院后随访、麻醉复苏室以及相应专病门诊等，开展的十余种日间手术每月达1000余例，一年门诊日间手术数同比增长5。31；推行节假日加台手术，实行弹性排班制，利用节假日合理安排加台手术一千余台次，缩短患者住院时间。
　　（六）医护质量精细化
　　狠抓核心制度落实。狠抓急重症就只管理、手术风险防范和核心制度的落实，规范诊疗行为；开展多个临床路径管理病种，修订完善突发公共卫生事件应急处理预案及急抢救流程，定期开展演练。
　　强化三基三严训练。组织岗位技能大比武，采取自出学习、集中培训、外邀专家授课等方式，对医院45岁以下医护人员全员培训考核；加强住院医师规范化培训工作，制定年度轮转安排，量化考核指标。
　　规范药品合理使用。持续开展抗菌药物专项治理工作，门诊患者抗菌药物使用率、I类手术切口抗菌药物预防使用率等数据指标连续5年复合国家卫计委要求。加强辅助用药管理，定期对使用情况进行监测、排名、分析。
　　【参考文献】
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　　〔2〕肖笑。医院成本核算管理现状及完善对策〔J〕财会月刊。2009（10）。
　　〔3〕金昌晓，杜圣普。精细化管理在公立医院管理中的实践〔J〕中国医疗管理科学。2014（7）。