孙波跨界赋能地产互联网模式两年激变

　　从华为到阿里，再到去哪儿、携程，孙波通过不同的职业场景磨砺，在不同阶段为这些企业进行了跨界创新，有些业务至今依然享受着其当时创新所带来的红利。现在，转战地产业，并担任蓝光旗下蓝裔公司总裁的孙波，通过内部实践，又打造出了一个较完善的地产互联网的新营销模式，而且准备赋能整个地产业。
　　在我如今的工作过程中，对于一个组织如何利用互聯网手段去创造价值，会感到兴奋。更重要的是，组织中的每一个成员能够感觉到自己在释放潜能，以及经过努力展现出成绩，会让我更感欣慰。
　　互联网技术的出现，让大部分行业对于自己想要的结果，变得不可思议。有时，站在比我更年轻的员工中，他们表现出跃跃欲试的欲望，以及和我一起谋划跨界创新计划，我总是希望和他们一起打造出一番具有前景的事业。
　　坐在办公室中一幅看得见外面风景的落地玻璃窗前，孙波喝了一口咖啡。
　　自2017年1月加入蓝光控股集团（含旗下上市公司蓝光发展600466。SH；以下均统称蓝光）后，孙波一直如履薄冰。
　　这些年，基于互联网的新商业思维，在传统的零售、仓储、金融、旅游、服装、通信等行业都发生了巨大改变，相比之下，在地产行业中虽然也叠加了部分互联网，但总体上并没有发生巨大改观，因此蓝光希望通过引入具有深厚互联网背景的孙波，帮助其公司实践出一条真正的互联网地产之路。至于到底如何定义互联网地产，尽管众说纷纭，但由于没有成功先例，因此，定义互联网地产或只能从实践中找到合适的定义。
　　从真正进入地产行业到现在，也就2年不到的时间，但我们可能迅速走过了别人用5？10年进行‘互联网地产，却没有实现目标的实践之路。孙波认为，一个基于地产互联网的蓝光模式已经产生，并由此对整个地产业发生重大影响。
　　积极拥抱变化的半段人生
　　地产行业内精英云集，为什么之前对地产行业一无所知的孙波，能在短短的时间内做出这些精英难以企及的大事？这和孙波此前供职于华为、阿里、去哪儿、携程的个人经历相关。
　　孙波早年就读于中国矿业大学计算机专业，在校期间，获得了当时在计算机领域一项极难获得的证书思科CCNA认证（CiscoCertifiedNetworkAssociate）。凭这一资格，孙波大学毕业即顺利进入当时正在发展中的华为。
　　彼时的华为，主要业务是向中国移动等通讯运营商销售电信设备。在华为做了一年技术之后，孙波转做售前，以技术员的身份，担任销售部门对通讯运营商销售华为产品的技术讲解。
　　按照孙波的话说，在华为4年中，他成了最懂销售的技术员，最懂技术的销售员。
　　4年后，在一位熟悉孙波的中国移动的经理引荐下，孙波转投阿里。起因是，中国移动和阿里正在落实一项战略合作协议，但中国移动的经理发现和阿里方面的对接人沟通中，对方无法使用电信语言，为此，建议阿里从华为挖角孙波。其时，阿里也正在物色懂电信的人才。
　　当时和阿里HR沟通时，我问，我不懂互联网怎么办？对方说，中国最懂互联网的人全部在阿里，你进来后，将会和他们一样。孙波表示，阿里HR说的话，引起来了他的兴趣。
　　2010时期的阿里不仅在互联网零售领域如日中天，而且还开发了无数个潜在的互联网产业机会。孙波决定去阿里进行自我转型。
　　实际上，当时中国移动和阿里正在落实的战略合作协议是有关支付宝的近场支付研究和开发。
　　在支付宝部门，我提出了很多的创新与改进。较关键的是三项。第一，修改了支付宝注册的规定，之前用户注册有使用邮箱的，有使用手机的，有使用其他方式的，这对支付安全管理带来隐患和风险，后来就统一使用手机实名注册；第二，将通讯业务中的充值以及公共事业缴费等引入支付宝；第三，将中国移动通讯及其相关的终端销售引入到淘宝。孙波表示，正是由于将中国移动通讯终端销售引入到淘宝，其工作属性突然发生了变化，因为这是淘宝部门的业务范围。于是，孙波被调至淘宝部门，专职开发各大通讯商入驻和管理。
　　孙波发现，阿里的组织会因业务、市场的变化，经常发生调整。有时，调整幅度非常大，当然，组织中的人在也会发生类似的变化。其后，孙波又被调至阿里云部门。
　　在阿里，孙波还和后来创立滴滴打车的程唯，一度成为同事，并为此后两人合作奠定基础。
　　在阿里，‘拥抱变化是一种管理模式思维，也是一种企业文化。‘拥抱变化根植于每一个人。因此，我现在对于从事的每一项事业，都会因世事变化而去主动思考和寻找解决方案。在阿里工作阶段的后期，孙波发现，由于自己一直涉及电信业务，因此在阿里被打上孙波电信这样的标签，且无法改变，因此，他决定离开阿里，迎接自己的下一程。
　　受当时去哪儿的庄辰超之邀，孙波进入了线上旅游行业。在去哪儿，孙波不仅经历了个人的又一次跨界，也为去哪儿开发了一项跨界业务。孙波对去哪儿原机票业务进行了边界突破将机票业务和程唯的滴滴打车形成了一条业务关联线。用户可以在去哪儿订立机票后，不仅可以在去机场或到目的地后，可以轻松完成整个行程，同时也可以使用包车服务，由此提高了用户的满意度，也为去哪儿、滴滴打车的合作，提供用户和利益分享。
　　其后，因去哪儿被携程收购及庄辰超的离开，孙波决定重新寻找自己新的事业平台。
　　回顾来看，经华为、阿里这两家巨头公司的深度历练，以及在去哪儿的创新实践，孙波不仅习惯于多个行业的跨界，而且在跨界中能够运用自己的创新思维、经验、能力，为不同公司创造出一系列可持续的业务。尤为重要的是，支付宝、淘宝、去哪儿的一些业务模块，至今仍受惠于孙波当时的创新设计。
　　让员工养成拥抱变化的习惯
　　从互联网再度回归传统行业，这是孙波之前没有想到的结果。
　　好像在人生中画了一个圆。从起点开始，一圈以后，发现自己又回到起点。而且还是一个比我当时进的华为还传统的地产业。离开去哪儿之后，孙波一度以为自己还会在互联网领域，没有想到的是，蓝光向他伸出了橄榄枝。
　　根据公开信息，从集团角度，蓝光的主要业务为地产、金融、现代服务业、文化旅游、3D生物打印及生物医药等。这些业务中，地产是蓝光的核心。凭借在地产业务的业绩、价值，蓝光位列中国百强地产企业，其品牌价值更是高达241。90亿元。
　　孙波承认，在2017年1月入职蓝光之前，如同自己当初进入互联网行业一样，对地产行业的情况一无所知。
　　互联网人一般对传统行业会保持距离，即使和传统行业发生关系，也总会想用所谓的‘颠覆思维去思考和传统行业的合作。但是，由于之前在从事电信业务的客户接触中，沟通最多、合作最多的就是传统行业，因此我没有互联网人那种对于传统行业的固执偏见。孙波表示，过分强调互联网行业思维，可能让很多传统行业对互联网产生一种抗拒。应该是‘行业互联网。互联网的人、技术、解决方案应该赋能给大多数行业，助力行业的发展，而不是和传统行业形成矛盾。
　　如果从整个地产领域及周边业务来看，涉及地产的互联网，最早是由搜房网、安居客、链家等一批带有中介属性的互联网公司率先掀起。作为渠道商，他们掌握了大部分开发商的终端客户资源，由于这种商业关系通过历史沉淀，成为了一种既定的游戏规则开发商负责造楼，中介商负责卖楼。然而，这不是开发商想要的结果。近年来，部分地产公司也启动了互联网计划，通过引入人才、团队，希望借助互联网手段、技术，以图建立自己的直卖渠道，但是多数互联网项目，最终因为专业能力缺乏、创新能力不足，其网上直卖渠道形同虚设。
　　对于上述原因，其实归咎于地产公司的思维定式问题。作为传统行业的地产和互联网行业，完全是两种不同的基因，多数地产公司在成立互联网业务项目中，实际上还是延续了其原有的传统思维定式。在观察和研究了同行的一些互联网战略和实施效果之后，蓝光决定通过引入真正的互联网人，在内部组建一支真正的互联网团队，授权其从战略决策到执行的整个过程。
　　孙波发现，和其他地产公司不同，蓝光的对于创新，具有极大的开放和包容，并且给他提供了一个大显身手的机会和平台。但是，究竟怎么具体实施蓝光互联网呢？
　　入职蓝光后，我第一件事情是用了足足2个月的时间，仔细研究整个地产行业及蓝光的现状，尤其是寻找蓝光存量资源中，有哪些未被充分调动。然后，我希望用互联网手段去将这些资源調动、整合起来。孙波表示，地产的产业链极长，目前互联网技术再如何发达，暂时不可能去做互联网造楼这样的事情，只有先通过互联网手段，将蓝光的存量资源先盘活。
　　孙波所说的存量资源有两个：第一个是基于蓝光在售60多个楼盘的装修市场；第二个是基于蓝光所有楼盘交付后形成的庞大社区生活市场。
　　在战略思路形成后，孙波一方面通过个人资源，引入了一批其熟悉的互联网精英，并改组蓝光原有的互联网营销部门，在2017年7月成立一家独立公司，命名为上海蓝裔网络科技有限公司（以下简称‘蓝裔），并任职该公司总裁。
　　蓝裔英文名为BlueTec，是由Blue和Technology组合成的词，意思是科技的平方，代表蓝裔投身智能科技产业，以科技互联网的力量助力房地产企业新房营销实现几何级提升。在中文解读上，还有蓝光一脉所承、实现集团要从百亿级成为千亿级公等多个寓意。
　　孙波领导蓝裔先后开发了针对装修市场、社区生活便利服务的APP、网站。从商业逻辑上，基于蓝光和业主的紧密关系，再将这种关系发展为服务和商业关系，并没有问题，但是孙波此后却发现蓝裔其实在和美团、大众点评、京东、淘宝等大电商们在竞争。
　　基于用户装修和购物的习惯，实际上已经被这些平台养成。短期内，要改变用户的习惯，不是我们能做到的。因此，我们马上采取了刹车，除了部分业务保留之外，我们需要改换新思路。孙波表示，变化永远比计划快，作为独立的互联网公司，蓝裔需要一开始就养成拥抱变化的习惯。
　　在几个月内就发生战略调整、业务变化以及因此带来的组织调整，在蓝光体系内，蓝裔创了一个先例。
　　找到痛点，催生公司新定位
　　到底什么才是真正的地产互联网，或者说蓝光互联网？
　　在和团队进行几轮头脑风暴沟通会上，孙波基于过往经验反思了一个问题：纵观阿里、去哪儿等优秀互联网公司的过往成功，不是为用户提供重复性的商品、服务，而是解决用户的痛点，那么，如果将这种思路放在地产、蓝光身上，无论是公司本身还是我们的用户，痛点又是是什么？
　　沿着这个设问，孙波及其团队在讨论中得出了两个结论：
　　第一，包括蓝光在内的地产开发商，每年用于楼盘的营销费用占据公司很大的成本，这些成本一直在消耗公司的利润，更重要的是，营销费用中进行的投放，地推等等，大部分没有直达精准目标人群；
　　第二，购房者，其实并不希望从中介渠道手上购房，而是希望从开发商手上第一手购房。
　　我们是否可以利用互联网手段去有效解决这两个痛点？孙波将这个问题抛给了团队，也抛给自己。最后的答案是：可行！
　　孙波突然发现，如果按照解决这两个痛点的方向，进行持续研究和发展，年轻的蓝裔将由此形成属于自己的更明确的业务和定位。
　　蓝裔的业务模式及最终定位就是，‘为传统地产企业提供互联网平台的解决方案，专注新房效果营销行业的解决方案系统的提供。当然，也让开发商能够直达精准客户。孙波表示，通过这一战略定位，使得作为互联网公司的蓝裔，有了自己一个更野心的计划。
　　按照孙波的战略设计和推进，蓝裔的第一步是修炼内功，为集团提供相关互联网营销服务做准备；第二步是在集团内部进行市场化运作；第三步是走出去，向外部地产公司提供互联网营销服务。前两步在2018年必须全部完成，最后一步在2019年启动。
　　孙波所指的修炼内功主要有两个方面。第一，在技术上，开发出一系列专注新房效果营销行业的解决方案；第二，员工能力上，进行赋能引导。
　　技术方面。在孙波的领导下，蓝裔开发营销服务系统的速度极快，主要为包括数字营销智能投放中心及行业解决方案中心的两大业务体系及其各细分业务模块。这些业务贯穿了新楼盘开盘前后的始终，而且有线上行为，也有线下行为。孙波表示，这套较完备的系统，得益于其互联网团队精英的共同研究、努力，也得益于对蓝光内部地产专家所提出的各种问题的梳理、总结。罗马不是一天建成。整个系统的搭建也历时四个多月，其中一边汲取行业知识、经验，一边也在不断修订、完善。
　　员工能力方面。今年年初，在蓝裔内部员工大会上，孙波还提出了一项针对员工和公司发展的匹配指导意见有学习能力的人、有创新能力的人、有执行能力的人、有专业能力的人。
　　为什么会提出这四项标准？孙波表示，这是他一方面总结之前其在华为、阿里、去哪儿的经验，一方面也是为推动蓝裔这家新的互联网公司快速拥抱变化的赋能思维。
　　赋能思维，在孙波的理解中涵盖多个含义，除了将其个人此前在互联网的成功经验导入蓝裔之外，还有就是，将蓝裔研发和创新的整套系统助力蓝光营销中的降费提效。用孙波的话说，这一切的最终目的是，是要将蓝裔的能力赋能给整个地产业。
　　从内部赋能再到对同行赋能
　　再看战略执行的第二步：内部市场化。
　　经过修炼内功阶段后，蓝裔的营销系统基本搭建完毕。其首先在蓝光位于安徽合肥的一个楼盘先行试点。由于蓝光各楼盘的营销，都有其独立的运作模式和流程，现在改由蓝裔来提供解决方案，各子公司都在观望效果。孙波表示，安徽合肥项目在此前售楼中有比较大的困难，而蓝裔选择这个项目入手，一旦能达到降费提效，会给集团带来信心，也为蓝裔在蓝光内部市场化奠定基礎。
　　为了实现目标，孙波亲自带队驻扎安徽合肥项目，从帮助该地进行互联网精准直投，到蓝光在线（网站）的上线指导，一直到培训售楼顾问使用购房助手（APP），以及配套的智慧案场（案场智能电话智能展示一体机操控系统）、ACRM系统等等，使得该地人员充分理解、运用营销工具，最后的结果是，该地楼盘的营销费用大幅降低，且提高了楼盘的售卖效率。
　　经安徽合肥项目的实践成功，蓝光集团开始鼓励旗下各子公司与蓝裔进行合作。
　　有别于其他诸侯式管理模式，蓝光是一家内控管理极严的公司，其对各子公司的管理均采用垂直模式。尽管蓝光旗下各子公司在营销上，费用、成本与其业绩挂钩，但所有审批均需要通过集团审核，另外，此前各子公司营销都有其固定的渠道、做法和预算。因此，蓝裔要和这些子公司逐一合作，一方面要说服改变他们原有的营销方式，同时还需要有一定的价格优势。
　　尽管集团发文鼓励各子公司和蓝裔合作，但是如果我们这套营销系统，超过各子公司之前的营销预算，且不能‘降费提效，不要说子公司不同意，在集团审核中也很难通过。孙波表示，通过安徽合肥项目，已经给子公司提供了案例证明，在集团鼓励之下，目前蓝光全部在售楼盘均采用了蓝裔的互联网营销全系统服务。从结果来看，截至2017年底，蓝裔为集团降低了2亿营销费用。
　　我们希望截至2018年，能为集团再贡献3亿的‘降费提效。现在，孙波认为，蓝裔在蓝光内部的市场化已经实现，随着下一步蓝光更多的在售楼盘陆续上市，降费提效的价值还将增强。
　　基于蓝光目前具备了快速消化在售楼盘的能力，也引起了同业的注意，已经有地产公司派员到蓝裔进行考察和寻求合作。孙波表示，这为蓝裔战略的第三步，即走出去，向外部地产公司提供互联网营销服务，提供了准备。
　　但是，由于互联网营销服务中，涉及客户资源、客户信息等客户内部信息，对于蓝光系的蓝裔，很多地产公司与之合作存在着顾虑。对此，孙波表示，明年实施战略的第三步之前，会对蓝裔的股权进行改制，将股权进行社会化，引入其他资本，由此将蓝裔变成一家更独立的第三方公司，这将给蓝裔与其他地产公司的合作消除顾虑。当然，我们原则上只向地产公司提供营销工具、解决方案，至于客户信息，我们并不涉及。
　　如果蓝裔能够在2019年正式启动并实现服务于众多地产公司的互联网营销服务业务，那么新型的地产互联网模式就将正式确立。同时，此前孙波主导的先赋能蓝光，再赋能整个地产行业的目标就将实现。