周国辉怡亚通三年后建成商业生态圈

　　在他的战略构想中，怡亚通未来将覆盖全国超过500万家实体店，产品可直送全国380个主要城市和2800个县级市场，覆盖10亿消费者，由此打造成年交易规模超万亿元的全球供应链商业生态圈，实现从平台型企业向生态型企业转变。
　　只要我们不走弯路，不犯错误，未来5～10年进入世界500强没问题。深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉在接受《经理人》采访时算了一笔账：现在怡亚通有些省份年营收能做到20亿元，所以怡亚通设定的第一期目标是每个省份营收达到30亿元，这样总营收就达1000亿元，接下来的目标为每个省份营收达到50亿元，这样总营收就超过1500亿元。
　　怡亚通创立于1997年，2007年11月在深圳A股上市，是中国首家上市的供应链企业。目前，怡亚通旗下有300多家分支机构，员工逾2万人。其业务服务领域涉及快消、IT、通讯、医疗、化工、家电、服装、安防、贵金属等，世界500强企业中有100多家是其客户。
　　周国辉直言热爱毛泽东思想，喜欢把毛泽东思想灵活地应用到企业的各类实践中，而且实践效果不错。在他的战略构想中，怡亚通未来将覆盖全国超过500万家实体店，产品可直送全国380个主要城市和2800个县级城市，覆盖10亿消费者，由此打造成年交易规模超万亿元的全球供应链商业生态圈，实现从平台型企业向生态型企业转变。
　　三次战略转型
　　从创立至今，据周国辉介绍，怡亚通在商业运作模式上经历了行业服务、平台服务和生态战略三次大的战略转型和发展阶段，实现了从行业个性化服务向平台型服务转型，以及从平台型服务向生态型服务升级。
　　1997年到2008年，为怡亚通的第一个发展阶段，当时怡亚通定位为行业供应链服务，主要为生产型行业前三名企业做个性化供应链服务，亦被称之为广度供应链服务，也就是从原材料采购到产品销售的供应链全程运作，包括物流、订单、商务、结算等。广度供应链是一种粗放型供应链服务模式，容易被复制。在怡亚通之后，在深圳类似的供应链公司大量产生。由于大批模仿者进入，怡亚通的业务量在突破200亿元后增速放缓，迫使怡亚通考虑转型。
　　2009年到2015年为其第二个发展阶段，其运作模式以销售平台为主。到2008年、2009年，由于原有的广度供应链市场已呈红海竞争态势，业务发展遭遇瓶颈，于是2009年怡亚通开始将业务重点转向深度供应链服务，启动了380计划，在380个城市设立深度供应链分销平台，并覆盖1～6级城镇，为客户提供一站式分销服务，将品牌商产品直供终端。在渠道扁平化的同时，怡亚通还提供一些专业性增值服务，以满足客户需求。
　　实际上，此时怡亚通转向了消费型供应链服务。为什么要做这种转型？周国辉说：因为中国流通消费行业的发展还很不成熟和完善，散、乱、穷仍是当下行业的真实写照。所谓散是指行业一盘散沙，乱是指产品混乱，穷是指运营、技术手段落后等。这迫切需要对中国流通消费行业市场进行整合，以帮助分散的零售门店共享资源，实现转型升级与共同发展。
　　2015年开始，怡亚通逐步进入其第三个发展阶段，向生态型企业转型升级。基于原有的线下深度分销平台，怡亚通开始从线下走向线上，从以资源整合为核心的平台战略全面转向以O2O模式为核心的生态战略。
　　周国辉认为，怡亚通的商业生态圈可能还需要三年时间才能建成，建成后，这一生态战略还有十年的路要走。他坚信，O2O供应链生态圈代表着中国供应链生态的未来发展方向。未来十年，怡亚通将把O2O商业生态作为主战场。因为企业的竞争已经转向生态圈的竞争，需要跨界融合、共融共生。在未來的商业世界，仅仅充当生态系统的一个物种或一种要素的企业依然会存在，但会变得更加脆弱或者更容易被替代。只有那些自身构建成生态系统的组织，才会更具竞争力。
　　但在这三次转型过程中，怡亚通遭遇过不少挑战，甚至遭到业界的质疑。周国辉说，其实怡亚通的转型也非一次就成功，也经历过转型阵痛，并时刻考验着决策层的远见与胆识、团队的执行力以及坚守的耐力。怡亚通就是在不断试错纠错过程中逐渐步入正轨的。比如，在向深度供应链转型过程中，怡亚通起初以做IT产品的理念去做深度分销，但IT产品价格变化太快，产品属性决定了业务很难做起来；后来做价格波动不大且为消费刚需的快速消费品，尽管产品找对了，但因为团队和管理跟不上，发展受到了一定限制；再后来，有了优秀团队，管理也日趋完善，同时以合作共赢的理念把各地优秀经销商团结起来，组建合资公司，才算找到了正确的发展道路。
　　2009年到2013年是怡亚通最痛苦的转型期，我们的股票曾掉到过四块钱，外界甚至质疑我们的运营模式。直到2013年下半年，我们的转型才有了起色。现在，快消行业前几名品牌商基本上是我们的合作伙伴，我们的业务量也获得了快速增长。周国辉感慨地说，转型时，我最担心出现战略误判，因为一旦战略判断错误，就可能把公司带到万劫不复的境地。
　　生态型企业须具备2大要素
　　目前，怡亚通正由平台型企业向生态型企业升级。那平台型与生态型企业到底有什么区别？周国辉认为，平台型企业强调平台属于自己，而生态型企业注重共同打造商业生态环境，以期共融共生；同时，平台型企业是规模创造竞争力，而生态型企业是创造竞争力，对于有黏性的用户而言，在载体基础上，能够不同内容给不同企业，为生态圈的合作伙伴所共享。
　　那么，生态型企业到底应该具备哪些核心要素？周国辉认为其中有2大关键要素：
　　其一，需要有承载生态圈繁荣发展的载体。比如，苹果公司也在打造自己的生态圈，而手机就是其载体，可在其平台上写游戏、写程序等，并与其全球客户分享，这样它既可卖手机盈利，亦可通过后台卖内容盈利。而怡亚通生态战略的载体是基于打造的深度380分销平台，以及已覆盖的100多万个终端商店。其终端门店系统涵盖大卖场（KA）、中型超市、药店、母婴店、批发商等。周国辉说：怡亚通的模式就像苹果，以我们的供货平台为载体，在此载体基础上融入金融、媒体等增值服务，并嫁接于互联网，从而打通整个商业生态圈。
　　其二，能满足客户综合需求。怡亚通不仅给客户供货，还整合银行资源等，为客户提供金融等增值服务。周国辉说：怡亚通就是通过联合不同行业企业，形成合作联盟，将资源跨界整合到怡亚通平台上，建立起共生共融、共同成长的商业生态环境，以为客户提供全方位的服务。怡亚通为生态圈的成员企业植入供應链互联网金融传媒服务其他增值服务，提高盈利能力、服务水平及长期综合业绩。
　　现在很多企业做互联网很难成功，未来一定是有竞争力的传统平台互联网才会成功。因为它们既没有线下竞争力，也没有线上优势，等资本烧完，自然就死掉了。周国辉认为，在互联网时代下，几乎所有企业都需要互联网化，要搞清楚自己的竞争优势在哪里。只有超越同质化竞争，培养出独特优势，才能形成真正的竞争力。
　　现在不少电商不计成本地低价倾销和销售假货，将摧毁整个商业生态。比如，京东的做法我就看不懂。它走正面竞争之路，跟所有电商平台和实体店竞争，不计成本地打进攻战。它唯一成功的可能就是把所有竞争对手干掉，但这不现实。京东模式要盈利不容易。物流是它的核心竞争优势吗？我认为现在的物流是比较优势，不是竞争优势。实际上，消费行业的发展趋势是体验和服务，而不是价格。周国辉直言，怡亚通肯定不走京东模式之路，因为它是无底洞，而是通过创新走差异化道路，将品牌企业、经销商、零售终端、金融机构、物流商等纳入怡亚通的供应链商业生态圈，采用商店式送货模式，从而避开直接竞争。
　　而支撑怡亚通的生态战略有两大基本举措，即380计划和O2O生态战略。
　　筑牢380分销服务平台
　　早在2009年，怡亚通就推出了380计划，2015年又开始对这一战略计划进行升级。简单说，380计划就是在全国220多个地级市和150多个经济发达的县级市建立起深度供应链分销平台（因合计约380个城市，故称380计划），将所有商品通过此平台销售到终端门店。
　　按此计划，怡亚通于2010～2011年专注于合作突破和精细化运营，以降低运营成本和差错率；2011～2012年聚焦于行业突破和提升渠道掌控力，以提高终端议价能力；2012～2013年扩增区域和加速团队加盟，以整合外力发展平台。怡亚通将传统渠道代理商模式转变为整合型平台运营模式。380分销平台就是怡亚通打造商业生态的重要载体，而各终端门店则是其核心载体资源。
　　周国辉说：目前我们已经做到了四个第一：首先是网络第一，怡亚通现在已经覆盖250个城市，未来目标是覆盖380个城市；其次是合作终端门店数第一，全国一共有300～500万个商店，而目前怡亚通已经覆盖了100多万个商店，占近13；再次是业务规模全国第一，2015年预计做到250亿元；最后是合作品牌数第一，目前行业前三名的品牌都已经成为怡亚通的合作伙伴。我们的最终目标是，将380分销平台打造成中国最具竞争力的流通业生态圈，为所有商店和所有中国人提供全方位的流通生态服务。
　　为深化380分销平台，2015年7月，怡亚通推出了合伙人计划。该计划由专门成立的怡亚通商业生态股份有限公司负责对合伙人实施生态战略。其核心做法是，将渠道商或核心团队纳入合伙人计划，成立合资公司，把各方利益捆绑在一起，共享怡亚通的优势资源，共同发展壮大。
　　我的做法就是学习毛泽东思想，整合一切能整合的资源，团结一切能团结的力量，把优秀的经销商团结在怡亚通平台上。周国辉说，把渠道商或核心团队变成怡亚通的合伙人，不仅有利于提升他们的地位，而且把他们变成怡亚通的利益共同体和事业共同体，形成战略一盘棋，与怡亚通一起成长，并共同将这一平台做大做强。
　　在合资公司中，怡亚通之所以坚持控股，主要为了战略管控和财务管控，让所有合作伙伴与怡亚通一起朝着一个方向发展。周国辉说：我们选择与怡亚通有共同价值体系、志同道合的合作伙伴，将他们纳入到怡亚通整个O2O创新业务价值体系中来。初期，先让这一部分有共同事业志向的区域、合作伙伴跑起来，建立‘生态圈的革命根据地，带动其他区域发展，逐渐形成星星之火的燎原之势；最后，把革命根据地连接成片成区域，直到覆盖全国。我们相信合作伙伴，给他们充分授权，让听得见炮声的合作伙伴指挥炮火。
　　据周国辉介绍，怡亚通目前已建立了约250个控股公司，未来等380分销平台完成全国布局后，将会有超过600个控股公司，也就是最少600个合伙人。他说：如果每个合资公司年营收做到3亿元，那么总营收就达1800亿元，因此非常值得期待。
　　至于什么样的渠道商才有资格成为怡亚通的合伙人的问题，周国辉说，要具备四个条件：一是与怡亚通志同道合，有共同推动中国流通业发展的社会责任感和使命感。如果不认同怡亚通的模式和价值观，我们不可能合作。二是其团队要优秀。三是保持盈利状态。如果不盈利，没有与大企业合作，我们不会考虑与之合作。四是合作后能达成11大于2的效应。比如有一个广西的合伙人，我们合作前他年营收2亿多元，合作后的2015年营收就达到5亿元。
　　现在寻求与怡亚通合作的人不少，但怡亚通坚持求大同、存小异的原则进行选择。周国辉坦言：目前我们整合成功率达到95以上，但初期我们也有看错过。而未来发展面临的两个最核心问题是团队和文化，尤其文化冲突问题更突出，因为每个合资公司的合伙人都有自己的想法。所以，我们倡导海纳百川、厚德载物，把来自不同环境、不同背景的他们真正融入怡亚通。为此，我们采取了整合、融合、联合的‘三合战略。我相信，怡亚通能把600个合伙人团结起来，统一思想，力往一处使。
　　O2O商业生态为未来主战场
　　同时，怡亚通2015年7月正式推出了以O2O商业生态圈为核心的发展战略，并以业务全球化、平台互联网化、运营大数据化、服务智能化、管理精细化作为战略发展引擎，建立起线上线下闭环，以全面打造O2O供应链商业生态圈。
　　为此，怡亚通采取无边界思维，以开放性态度与各类合作伙伴进行合作，以实现跨界融合，共生共融，共同成长。在周国辉看来，怡亚通所要构建的O2O商业生态圈，是一个跨国界、跨产业、跨技术、跨模式的商业生态系统。他说：怡亚通通过整合线上线下资源，最终将中国流通业的500万个终端门店资源做成联盟终端。而线上平台与线下平台共同构建起怡亚通的整个商业生态。但怡亚通坚持轻资产运营，不会投入太多固定资产。
　　在此基础上，怡亚通逐步构建起供货、零售、金融服务、媒体和增值服务五大服务平台，具体包括：一是B2BO2O分销服务平台，以采购销售执行、380深度分销、宇商网、全球采购等为核心；二是B2B2C020零售服务平臺，以星链微店、和乐网、和乐生活连锁超市、终端联盟、EALEAD美妆生活馆等为核心；三是O2O金融服务平台，以B2C消费贷、O2O金融服务等为核心；四是O2O终端营销平台，以终端互动传媒、云传媒等为核心；五是O2O增值服务平台，以智慧生活服务等增值服务为核心。周国辉说：我们未来将实现横向一体化和纵向专业化，以满足客户的综合需求。
　　以星链计划为例，它是怡亚通O2O供应链商业生态圈建设中至关重要的一环，通过380分销平台载体，把遍布于全国的500万家终端门店整合成卫星商店，集商超、传媒、O2O金融、社交、增值服务五大功能于一身，并以APP形式呈现。
　　星链计划分为星链微店和星链生活，其中星链微店于2016年1月上线运营，是怡亚通为领筹社区零售领域的O2O商业生态圈而精心打造的一款手机APP。任何一家社区商店，只需要用手机下载星链微店APP，在星链微店上注册一家与实体店对应的网店，即可轻松融入怡亚通的O2O商业生态圈，也就有了更多采购正品货源的选择，从而共享怡亚通的整个生态圈的商业便利和经济效益。
　　比如，可从社区商店获得可观的广告收益分成，因为整个生态圈的零售终端实体店及APP网店成为一个巨大的广告平台，在怡亚通的统一运营管理下，每家社区商店都拥有实体店及APP网店两个广告载体。而且，依托星链微店，店主还能享受到金融服务及各项增值服务。对用户而言，怡亚通可依托社区门店提供半小时或1小时送达服务，让用户获得良好的消费体验。周国辉说：我们把终端商店变成合作伙伴，帮助各传统门店实现了转型升级，一起推动O2O生态发展。这是我们商业的未来。
　　又如，怡亚通正在打造O2O金融服务平台，开始千亿金融布局，其载体就是上百万的终端商店。怡亚通通过整合银行等金融资源运作，满足生态圈合作伙伴的金融需求，从中获取相应的服务费。根据周国辉的设想，若为其中20的终端商店提供金融服务，每家贷款20万元，总业务规模就相当可观。他说：我们做金融布局的主要目的是满足商业生态圈里合作伙伴的金融需求，帮助终端商店做大生意，同时壮大我们的供应链规模，提升我们的市场占有率。目前我们在湖南、福建、河南等地的金融服务做得相对更好一些。
　　不过，对于怡亚通来说，要真正对如此庞大的资源进行有效整合，周国辉坦言：我们不缺战略，也不缺资源，而是缺人才。所以，我们面临的最大挑战是人才问题。一是缺创新型人才，二是缺管理型人才，三是缺资源型人才，其中创新型和管理型人才对我们来说显得更为重要，因为怡亚通不是资源驱动型，而是资源整合型的企业。