高估自身技术优势步步败退

　　1999年，李建平在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接收器。他为公司创造了500多万的销售额。
　　同事刘家明负责深圳的销售工作，对深圳地区的通信电子市场比较熟悉；另外一个朋友陈锦文在一家顶尖通信企业做技术开发工作二年后辞职，处于赋闲状态。已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，3个人似乎也能优势互补。1999年11月，3人合伙的公司正式成立。公司最初专注于卫星接收器的销售及安装。
　　创业之初很顺利，在他们眼里，只做卫星接收器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
　　有关IP拨号器的报道早已见诸媒体，不过国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。他们注意到在深圳已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱，当时市场价却是每台1000多元，最高甚至卖到2000元。拨号器技术原理很简单，在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
　　他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0。71。1元分钟，打长途电话的收费是0。81。2元分钟。安装拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0。4元分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不到边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。
　　初期进行得井井有条。产品设计、生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，李建平和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，李建平带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地发展经销商，带回来的都是好消息。
　　既然市场反馈非常好，李建平就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却可以维持公司的运转。
　　由于这是利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元。这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，每月的费用也攀升至3万余元。
　　竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似李建平们这样白手切入市场的寥寥无几。从公司的背景、实力和行业优势来说，李建平的公司已经先输一步。然而这还不是最紧要的，3个月后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
　　拨号器是通过集成电路控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。3个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域性的难题。如此反复，3个月的时间过去了，问题依如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，3个月的时间内公司没有实现一分钱的销售。
　　陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营、毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等优势丧失殆尽。