创业公司在进行闪电式扩张时需要注意的件事

　　从2015年9月到12月，斯坦福创业课程技术驱动的闪电式扩张结课了，以下是我从教授和嘉宾身上学到的16个重点，教你如何扩张一家公司。（在此之前，钛媒体还发表了斯坦福创业课上的个案分析，例如《斯坦福创业课：Google的扩张战略与人才管理》等）。
　　1。闪电式扩张是什么？
　　ReidHoffman：Greylock合伙人，LinkedIn创始人
　　ReidHoffman：闪电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。
　　创业公司也是，当你决定去扩张，这时你是铆足力量和财力要去扩张时，如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
　　2。创业的建议不会适用所有阶段
　　ReidHoffman：取决于你是在什么阶段。
　　在34人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
　　MarissaMayer：CEOYahoo，formerlyofGoogle
　　MarissaMayer：Eric说过，在规模化的不同阶段1，10，100，1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
　　3。规模化最重要的是考虑什么时候进行
　　ReidHoffman：从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
　　JohnLilly：PartneratGreylock，formerCEOofMozilla
　　JohnLilly：在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
　　BrianChesky：founderandCEOofAirbnb
　　BrianChesky：前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。SamwerBrothers（早期主要竞争者）的礼物是让Airbnb去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
　　4。在找到产品市场合适点前要慢速
　　SamAltman：PresidentatYCombinator
　　SamAltman：我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，我有十个员工，我是不是很厉害！如果你有员工，就会有burnrate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化你没准备好也不需要它们。
　　比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
　　EricSchmidt：formerCEOofGoogle，ExecutiveChairmanatAlphabet
　　EricSchmidt：保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
　　PatrickCollison：founderandCEOatStripe
　　PatrickCollison：我们在招人时候就是花了很长时间。在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了34人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
　　5。关键事情其实只有那么几件
　　ReidHoffman：创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
　　6。为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
　　BrianChesky：PG给我们路线很多指导。最重要建议就是有100人爱我们amp；gt；100w人喜欢我们。
　　硅谷有个风气，当你做app你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说，让100个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。
　　我们没有办法让100万人在airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗格莱厄姆曾经说过的潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮。让100人爱上你也很难的让人去喜欢你很容易。
　　在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。
　　NiravTolia：NextdoorCEO和创始人
　　你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
　　NiravTolia：我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让事情自动化。
　　早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
　　我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，56个工程师，1个分析师，让他们尝试模拟Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。
　　很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
　　我们吸引用户程度一直很高：41的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrushtest）：你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
　　7。为何扩张是在第一位的？
　　AllenBlue：LinkedIn联合创始人和产品战略VP
　　AllenBlue：150人是可保持稳定的社会关系的数量。一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
　　8。扩张的第一步是把团队由一变二，分为产品团队和支持团队
　　JohnLilly：OS1与OS2最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：
　　1。团队一：集中在工程，产品，设计，增长；
　　2。团队二集中在防御和支持：办公室、法务、PR、顾客服务、销售、运营、HR、招聘。团队二的建立就是为了去支持产品和用户的增长。
　　9。招聘是规模化扩张的第一优先级
　　EricSchmidt：有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成绩、适应压力的。
　　DianeGreene：founderandformerCEOofVMware
　　DianeGreene：在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
　　JeffWeiner：CEOofLinkedIn
　　JeffWeiner：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
　　不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
　　10。判定人才的框架
　　ShishirMehrotra：formerVPatYouTube
　　ShishirMehrotra：需要对人才有个判断的框架，然后去决定个人的级别。X轴是这个人能力能做的，Y轴是一个员工能够应付的自我管理程度。例如，PSHE：经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。PSH：给你一个产品和初级方案你去解决。PS：给你问题你去想怎么解决。P：给你一个指标，你自己去发现问题。
　　有人把这称之为领导能力，而Shishir则喜欢称之为培训之轮（trainingwheels）。对于员工来说，问题是：在没有任何培训之轮的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
　　还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
　　在YouTube的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
　　第一组，牛逼组（awesomebar），这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人（让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励）。
　　第二组，打工组（hirebar）。
　　第三组，别干了组（donthirebar），这些人可能你不会再请了。
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