打造领导班子你需要决心和智慧

　　作者：陈雪萍
　　一个企业发展到一定规模，特别是民营企业，一定要考虑企业是需要一个明星总裁还是一个高效的领导班子。在企业规模和经营范围小的时候，可以由总裁一个人作出所有决策，但是当企业到达一定规模，特别是涉及多业态运营时，一个合力的领导班子共同发挥领导作用会让企业的风险更小、发展速度更快，就好比多个动力源的列车比单个动力源的列车跑的更快。
　　一个好的领导班子应该是一个坚强的战斗堡垒，是逆境时可以同生共死，带领企业突破困局；顺境时可以快速发展，不断突破锐意进取。总裁领导的高层团队（我们通常所说的领导班子）是企业经营好坏，是否健康，是否可持续发展的最重要的干部队伍。
　　虽然志同道合，心心相印是领导班子建设的最高境界，但基本上现实和理想都有着巨大的差距。所以，不如脚踏实地追求胜则举杯相庆，危则拼死相救的班子建设目标。
　　那么如何达到这样的境界呢？经过我们多年和中国民营企业合作及在全球的高效团队的研究，我们认为企业在未来若想在内部管理上有质的飞跃，打造百年基业，应该有如下六大方面的思考和行动。
　　1。明确纳入领导班子的关键岗位
　　首先，要明确什么样的关键岗位应该纳入领导班子的范畴。选择什么样的关键岗位纳入领导班子的范畴，和领导班子的定位密切相关。一般情况下公司级领导班子要对公司重大的投资和战略问题进行讨论并作出关键决策，这就要求这些关键岗位履行的职责要和公司领导班子的定位高度相关，每个进入领导班子的人的贡献都是巨大并独特的，职数一般限制在711人。这些职数应该包括企业最核心的职能领域和业务负责人。
　　由最关键的岗位形成的团队就是企业的核心领导团队，是企业的设计师，为公司指明方向，决策重大的投资，实施战略管理，招募并培养核心人才梯队，领导重大的组织变革，不断提升企业的市场竞争力，确保企业整体健康稳步快速发展，并最大化企业的资产价值。
　　2。实施人岗匹配
　　其次，实施人岗匹配，选对班子成员，搭好班子架构。人岗匹配是领导班子能否高效运作的非常重要的一个要素。每个关键岗位对企业整体战略的实现都至关重要，所以岗位上的人除了必备的技能和经验，必须具备以下特质：
　　有格局：有站在公司层面和整个行业看问题的格局和视野；
　　懂战略：对行业和相关领域有深入的思考和商业洞察，能前瞻性的看到机会，挑战和问题，不局限在自己的专业领域；
　　善决策：有跨业务职能领域的经验，不仅是某个领域的专才，也是多个领域的通才，能够看到企业内部全局的问题并拍板决策；
　　重执行：一旦班子决定的事情能大刀阔斧推进，让口号和方案落地，不拖泥带水，延误战机；
　　敢担当：能承担压力和责任，有人格魅力，能够聚集有抱负和能力的追随者一起共筑大业。
　　具备了这些特质的人才能真正发挥企业领导班子的关键作用，和CEO一起商议并决策重大事项。
　　当然，在考虑人员匹配时，除了考虑单个的人岗匹配，还需要考虑班子成员搭在一起的整体默契情况，比如年龄段拉开，性别有区分，行业不同性，之前的背景经历尽量丰富化，甚至理性与感性的相结合也会让这个班子产生不一样的成功。过程中也要随时优化团队人员，让更合适的人加入团队，让不合适的人离开。因为这个领导班子对企业成败至关重要，所以随时找到并保留最合适的班子成员是班长最最重要的责任之一。
　　3。明确使命和愿景
　　第三方面，打造真正的领导班子，明确令人鼓舞的使命和愿景。有了团队，有了人，还需要一个感召人心的、令人向往的、深入骨髓的、发自内心认可的使命和愿景。我们每一个人的生命都是有限的，但企业的生命可以是无限的，这就需要为现在和后来人树立明确的企业使命、愿景，战略目标，让一代人一代人成就企业的伟大使命。
　　使命Mission：描述企业的基本目标和存在的理由，是从服务对象角度出发的企业的价值描述，是企业存在的最大源动力。比如阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意；华为的使命是让人们的沟通和生活更丰富。光辉合益的使命是让每一个组织达成并超越战略目标。
　　愿景Vision：描述企业未来一定时期内的发展方向和达到的一种状态及境界。比如腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网企业；华为的愿景是成为最有竞争力的通信与信息解决方案和服务的供应商。光辉合益的愿景是成为国际化的，最优秀的，在组织和人方面的专业顾问公司。
　　战略目标StrategicGoal：企业为实现长期的愿景而制定的阶段性、全局性的目标。
　　使命和愿景不是贴在墙上的口号，它需要具体落地到业务的组合：5年的战略规划、当年的预算目标、必须打赢的仗及各层级干部员工的行为，责任和指标上的。
　　企业文化和用人标准是使命和愿景的载体，作为班子成员必须在行为上成为大家的楷模并花费时间和经力和大家沟通，做到人人知道，人人认可，人人行动。
　　同时，对高层人员的引进和用人标准应强调对企业愿景，使命和战略的认同，这样才能招募到可以和企业一起成长和发展的合适的人才。
　　4。建立战略管理机制
　　第四方面：建立战略管理机制，聚焦企业最重要的战略问题。战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施。领导班子最重要的责任之一就是根据明确的使命和愿景进行战略分析，作出战略选择，确定35年滚动战略目标，并分解每年的预算目标，监控实施和问责。
　　所以，领导班子需要在每个财年末期进行预算达成情况的复盘，35年滚动战略目标的审核，确定下一年度企业整体预算目标，发起并召开企业各板块事业部职能领域的预算目标分解的会议，批准相关的资源投入。
　　领导班子在每个季度应当发起并召开企业各板块事业部职能领域的预算达成审核会，并及时调整预算和资源投入，管理和解决经营中的重大问题，确保全年预算目标的达成。
　　战略制定、战略澄清与战略解码是逐步将企业战略落地的过程，这个过程的管理是企业领导班子重要的责任之一。具体流程如下：
　　5。打造团队凝聚力
　　第五方面：创造合作的机会，一起完成公司层面重大的任务。既然是企业领导班子，不是单打独斗的个体户，那就一定要在工作中安排两人或多人一起承担某项重大任务，创造合作的机会，也锻炼队伍，培养能力。
　　这些重大的任务可以是重要的会议的组织，业务板块的战略制定和研究，组织变革的推动等等极具挑战性的任务，让班子成员在战斗中互相认识，互相欣赏，建立友谊，打造团队凝聚力。
　　6。与团队一同成长
　　第六方面：开展班子建设，提供团队一起成长的机会。班子建设包括很多方面，最重要的是以下两个方面：
　　建立议事规则：优秀的领导班子都是有明确的团队行为准则，需要每个班子成员遵守执行。
　　比较普遍的包括：信任他人、尽职尽责、公开透明、积极参与、内外一致、大局意识等等。企业领导班子应当通过讨论并确定自己的议事规则，一旦确定所有班子成员必须遵守，违背者必须受到相应的处罚，甚至从团队中剔除。
　　一起学习成长：企业要成长和领导班子的成长是密不可分的。
　　成长是需要时间和精力的投入的，也要遵循721的原则，所以每年要有一定的时间一起学习考察，和行业内顶尖高手交流等等。
　　总之，领导班子建设不是一蹴而成的，也不是简单的把人员整合在一起开个会这么简单，班长在过程中要花心思，投入精力，从思想到行为高度重视并辅以工具和外部力量的支持。希望我们中国企业的领导班子能摆脱关于班子的传说：领导班子应该是坚强的战斗堡垒，但不幸的是大部分领导班子都是在堡垒中坚强地战斗。