当原考核体系不再适用

　　H公司在2003年请咨询公司做了一套绩效考核方案，然后就一直按此方案不折不扣地执行。时隔四年，在2007年年底，H公司又找到原咨询公司，提出近期公司上下对调整后的考核方案意见很大，希望咨询公司对原方案进行修改完善。
　　咨询公司对此非常重视，立即派项目组入驻H公司进行调研。项目组通过员工访谈、调查等方式，终于对情况有所了解。H公司提出的问题是事实，但咨询公司当初的方案也是符合公司实际情况的，为什么现在考核体系就出现问题，变得不再适用了呢？经过深入分析，项目组找到了问题的症结。
　　H公司发生重大变化，使得原考核体系不再适用
　　其一，H公司的性质发生了变化。
　　H公司原来是一家国有企业，2006年转制并成功上市，由政府主导型转变为市场主导型企业。原来的国有企业性质要求其考核注重过程考核、人品考核、态度考核，且绩效工资占工资总额的比例较小，考核结果对员工的薪酬影响不大。由于国企内部人际关系较为复杂，人情因素在考核过程中占主导地位，因此考核很难做到公平公正。有些业绩不好的员工也不能打太低的分，否则就会有来自各层面的压力。而企业转制后尤其是在上市后，竞争压力较大，经济效益的好坏直接影响到公司的发展及信誉。在这种情况下，原来的考核方案就显得落伍了，不能有力地推动企业的发展。
　　其二，H公司的战略发生了变化。
　　经过四年的发展，H公司的战略发生了重大变化，由多元化经营向核心业务发展，其他经营业务正在逐步剥离，突出了主业。并且，随着企业的不断市场化，经济指标的完成情况逐步成为关注的焦点。这就要求考核应以业绩为衡量标尺，以结果为导向。同时，战略的转变也带来了组织结构和岗位人员的变化，这就意味着，部门和岗位的考核指标也应相应作出调整。
　　解决之道
　　在与员工进行访谈后，项目组发现，虽然大家对现行考核体系报怨甚多，但对考核体系的作用还是非常认可的，这是一个不小的进步。m司在2003年以前是没有考核的，完全是大锅饭。刚开始进行考核时，虽然绩效工资占的比重不大，大家仍然非常抵触。但随着绩效方案的执行，大家的观念也逐渐地发生了转变，开始认识到考核的重要性和必要性，对考核工作也逐渐配合起来。只是近期在公司发生一系列重大变化后，对考核体系的不满情绪才突然增多起来。
　　针对这种情况，项目组有的放矢地提出了以下解决方案。
　　其一，简化考核方式，强调考核结果导向。
　　原考核方案是实行360度考核，既有上级对下级的考核，也有下级对上级的考核，还有同级之间的考核。考核主体较多，考核过程较为复杂，员工需要填写很多表格。对此，员工颇有抵触情绪。改进后的考核方案只保留了上级对下级的考核，而取消了下级对上级以及同级之间的考核。并且，将考核维度由五个减化为三个，将与业绩关联度不大的且不易量化的考核维度取消，强化业绩指标。一是更易于操作；二是相当于增加了业绩指标的权重，突出了主要指标的重要性。业绩指标以可量化的KPI指标为主，不可量化的定性指标为辅，尽可能地减少上级打分带来的主观偏差，增加考核的公平性。
　　其二，增加部门考核，强化团队合作精神。
　　新考核方案增加了对部门的考核，除了业绩指标外，还增加了部门间的合作效率和效果等内容，对部门间合作的主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性、服务质量等几方面进行考核，目的是使员工更加关注部门问的工作配合。
　　部门考核指标就是部门的经济指标。公司首先将年度经济指标分解到各个部门，然后各个部门再将指标分解到季度和月度，进而落实到部门内每一个员工。由于部门任务完成的情况直接决定公司的整体效益，因此将部门的考核放在第一位，根据部门任务的完成情况由相关部门（如财务部门）提供数据，得出部门的考核分。部门的得分直接影响部门所有员工的月度绩效工资和年度奖金。这种方案强调了部门合作的重要性，只有部门业绩好了，员工才能得到更高的奖励。
　　例如，H公司生产部门月考核得85分，则其对应系数为85；该部门的员工小李考核得98分，则其个人考核系数为98。那么，小李的月度绩效工资个人标准绩效工资9885。如果部门业绩好，考核系数为110，那么小李的绩效工资也就高于标准绩效工资了。
　　其三，实行等级排序，消除主观因素影响。
　　年度考核结束后，根据员工年度考核得分进行评定。等级排序是一种强制排序，影响员工职务升降、工资升降、是否能列入重点培养对象等。等级评定绝对不能搞平均主义，必须找出员工之间在绩效表现方面的差异，否则评价是没有意义的。
　　等级排序一般以部门为单位，这是由于不同部门的负责人在给下属打分时有一定的主观偏差，有的领导较严厉，有的领导则较宽松，以部门为单位进行等级排序，就不会受这种主观偏差的影响。如果公司以员工个人为单位，将所有员工放到一起进行排序，则需要消除这种部门间的偏差。方法如下：
　　假设公司所有员工年度考核结果的平均值为a，某部门所有员工年度得分的平均值为b，则该部门员工的修正得分个人年度得分（ba）。这样一来，如果ba，则说明该部门的领导打分偏高，应相应地减少分数；如果ba，则说明该部门的领导打分偏低，应相应地增加分数。最后，公司全体员工按修正后的得分进行排序，这样，会在很大程度上弥补不同上级打分造成的偏差。
　　其四，加强方案宣讲，减少方案推进阻力。
　　在绩效体系正式运行前，项目组先对公司全体员工进行宣讲，尤其是人力资源部门的员工，让大家真正了解方案的原理和操作流程，不仅使其知其然，还要使其知其所以然。一方面，可以使得绩效管理方案在推行的过程中减少不必要的人为因素干扰；另一方面，可以减少绩效管理体系在贯彻落实过程中出现不必要的偏差。
　　任何一套好的方案都要经过从认识消化发挥作用再完善再认识的循环过程。原有绩效考核体系在公司发展过程中起到了一定的推动作用，应该给予肯定。而新的考核方案虽然适合目前的公司发展，但也会随着公司的发展变化而变得不相适应。因此，考核体系的建立是一个长期的、动态的过程，对此，我们应有深刻的认识。