三大法宝破解绩效管理落地难题

　　许多企业CEO与CHO感叹，绩效管理年年推，年年乱，年年难见成效。不仅如此，直线经理参与度、认同度低，弱化了绩效管理的效果，员工认为绩效管理是约束不是激励，受益的是公司而不是个人，积极性不高，HR夹在管理层和员工之间进退不得如何破解绩效管理的落地难题？
　　CEO与CHO的绩效管理之感
　　绩效管理堪称现代企业人力资源管理的核心。然而，对企业人力资源部门来说，最头疼的工作却恰恰是绩效管理。在日常业务管理中，大部分业务序列管理人员依然认为绩效考核是人力资源部门的事情，给下属打分是走形式。经常出现为了不少拿奖金，所有人员打分都在95分以上的现象。
　　对人力资源部门来说，每年都忙于确立考核方案，计算复杂的公式，寻找有效的绩效指标，但往往出现考核越来越复杂，但绩效管理中的问题还是难以解决。销售收入、利润、人均单产仍然徘徊不前，各部门各自为政，企业经营绩效和部门绩效、员工绩效之间关联度不强。
　　实际上，企业中高层的参与和认同是提高绩效管理有效性和执行力的关键。正所谓高层点点头，绩效推上马；中层动动手，绩效上层楼，直线经理往往才是绩效管理最重要的组织者和最有力的推动者，人力资源部在其中担任教练、参谋和督导的角色。
　　绩效管理三步曲
　　在残酷的竞争环境下，企业绩效管理势在必行却不可能一蹴而就，盲目贪大图全往往功败垂成。
　　面对屡战屡败的绩效管理难题，可以将企业绩效管理过程分解为绩效考核、企业经营绩效管理、全员和全程绩效管理三个阶段，堪称绩效管理三步曲（见图1）。
　　绩效考核阶段：从无到有传递业绩压力。
　　在绩效考核阶段，企业通过KPI、360度，甚至简单的评分表衡量员工的业绩或工作态度。绩效管理从无到有，以此传递业绩压力，完成奖金的分配。
　　企业经营绩效管理阶段：关注人均，HR走向业务。
　　随着企业的日渐成熟，以CEO为核心的企业决策层不再只关注企业如何做大，更关注做强和基业长青，增加抵抗风险的能力。尤其金融危机后，发现在很多企业的年度计划和预算会议上，都增加了一个新业绩衡量指标：
　　人均，如人均销售额、人均利润、人均投入产出比等。CEO更加关注人力资源全面情况和企业效益、吸引和保留企业发展战略与合适的人才、建立高绩效的企业文化和凝聚力等。HR需要通过绩效管理过程，实时关注人均单产完成率、人力资本回报率、人头数、行业经营指标等综合指标，人员结构、人岗匹配情况、人力成本构成和进度、关键人才到岗率等人力指标，绩效管理随之进入紧密围绕战略的企业经营绩效管理阶段。
　　此阶段中，人力资源部不再只是紧盯招聘、培训、考核、薪酬等职能的辅助部门，而可以从财务、业务和HR于旨标的综合分析与监测中，找到人力资源管理的短板和薄弱环节，从企业战略层面考虑人力资源管理的排兵布阵，为各业务单元和分支机构提供人员编制管控、人力成本控制与分析、人员结构分析等提供综合分析和过程监控服务，确保管理层及时响应业务变化、发现异常问题并做出科学决策。
　　全员、全程绩效管理阶段：战略导向，落地执行。
　　仅仅停留在经营绩效管理的事后分析和监控阶段还远远不够，只有调动各级管理者的积极性，切实有效地鞭策和激励各级员工，使其个人目标与企业的战略目标相一致，才能全面提升组织绩效，实现战略目标。这一阶段为全员、全程绩效管理阶段。
　　很多直线经理都向HR反映，常常考核时才发现下属并没有完成计划目标，但所谓的计划目标要么不明确、不清晰，要么没有量化、细化的考核标准，要么员工不认可，直线经理也缺乏对员工工作过程的必要记录，最终无法做出客观公正的绩效评价。而HR自己也头疼不已：整天忙于收发雪片似的各种考核表格和记录，汇总铺天盖地的考核结果和数据长此以往，难免直线经理、员工和HR都因埋头于事务性工作而迷失了提升组织绩效的本意，参与度和认同感不高，绩效执行力下降。
　　此时，有必要引入信息技术，在明确企业战略目标和绩效管理流程的基础上，利用eHR系统要求直线经理和员工按照系统中的设置，遵循统一的时间安排完成计划、评估、反馈、改进等各环节的工作，并监控整个过程。有这样一个业务管理工具之后，做绩效考核就比较容易了，之前直线经理和员工共同明确的各项关键任务都保存在eHR系统中，每周直线经理都会看到下属执行情况，便于及时做出指导和调整。HR可以全局把控各部门绩效管理的执行情况，利用邮件系统做出必要的提示和督导。员工也在公开、透明的参与环节中，逐步认可绩效管理体系的公平性和科学性，最终形成参与认同参与的良性循环。
　　基于eHR系统的全员、全程绩效管理，使绩效管理真正成为直线经理日常业务管理和人员管理的必备工具，有效提升了直线经理和员工的认同度与参与度，确保了企业目标、团队目标和个人目标的一致性。通过目标共享机制和利益共享机制大幅加快企业目标的达成速度，有利于创建高绩效企业文化。
　　在eHR系统的帮助下，绩效管理打破了以往通过绩效考核传递业绩压力、完成奖金分配的绩效考核最初级阶段，也跨越了基于企业战略、层层分解战略目标、迅速契合业务动向的企业经营绩效管理阶段，上升到助力工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标的绩效管理最高境界。
　　绩效管理落地的三大法宝：以用发集团为例
　　如前所述，推行绩效管理时，企业CEO和CHO最头痛的问题常常是在绩效管理的过程中如何解决价值观认同、思路一致和执行力的难题。用友软件股份有限公司（以下简称用友集团）在实践中摸索出三个助力绩效管理落地生根的法宝。
　　在短短20年的时间内，用友集团成长为中国和亚太地区最大的企业管理软件供应商，但在快速发展的过程中同样面临着亟待突破的管理难题。提高人均单产是2009年以来用友集团对各业务单元和人力资源部的总体要求，专业化生存、高绩效成为管理焦点。然而，作为人员费用占管理费用70的知识密集型企业，如何系统提升企业经营绩效？
　　对此，用友集团人力资源部提出，抓住升级人力资源管理体系的最佳机遇，从关注经营层面的事上升到关注持续发展最终动力层面的人，以能力和绩效管理为中心构建用友战略人力资源管理体系，满足客户需求，为客户创造价值；提高知识工作者的生产力，实现公司业绩稳定增长并持续发展的能力，建设
　　高绩效的企业文化。
　　在这样的背景和思路下，用友集团2009年初在集团范围内全面开展绩效管理，并提出人均单产增长率不低于10的组织绩效目标。
　　事实上，用友集团早在多年前便开始推行绩效管理。高层管理团队一致认可人力资源管理就是绩效管理、人力资源价值链必须实现从价值创造、到价值评价再到价值分配的良性循环等管理理念。在人力资源管理体系上，夯实了规范组织、明确岗位、数对人头、发对工资等工作基础，实现了集团管控和HR流程的协同。同时，人力资源部门日益贴近业务，参与计划与预算会议，配合组织变革，健全基层HR组织，并已从企业战略角度考虑人力资源战略，探索企业经营绩效，绩效管理急需进入全员、全程绩效管理的更高境界。
　　经过近一年的摸索，用友集团总结出绩效管理落地的三大法宝绩效文化、绩效方案和绩效管理工具。其中，绩效文化解决的是价值观的认同问题，绩效方案解决的是思路问题，而绩效管理工具则着重解决执行问题（见图2）。
　　法宝一：高绩效的企业文化统一价值观
　　2008年，随着内外部环境的变化，用友集团专门对企业文化进行了升级，提出世界级管理软件与移动商务服务提供商的愿景，并将为梦想而奋斗、做客户信赖的长期合作伙伴、专业化生存明确为自己的核心价值观，以此加强干部管理、任职资格认证等管理体系的完善工作。同时组织全体员工学习并实践，使全员上下统一思想和认识，确保企业文化形成磁场共振效应，起到理念引导和牵引的作用。
　　法宝二：体系化的绩效方案统一思路
　　同年底，用友成立了用友大学，全面开展针对任职资格的各类培训，专注于提升员工的能力和素质。而用友大学成立后的一项重要任务，便是开发一套绩效管理课程，全面推行自上而下层层分解任务计划、自下而上层层承诺绩效目标；强制分布，奖优劣汰的绩效管理方案（见图3、图4）。
　　用友大学组织力量在短短两个月的时间内，采用角色扮演的方式，结合用友集团的日常业务演绎了绩效管理全过程中，各环节容易出现的问题和直线经理应该采取的措施。在三个月的时间内、为50余个分支机构开展了全员绩效管理培训，让绩效管理家喻户晓。如今，走在用友软件园里，随便问起某一名用友员工，他都能说出PBC（个人绩效承诺书），绩效管理的三大步骤（个人承诺、考核评价、结果应用）、九大环节（计划沟通、个人承诺、沟通确认、人事记录、考核评价、绩效面谈、薪酬激励、任职资格、员工发展）等绩效管理的关键点。借助用友大学，用友集团将绩效管理方案彻底推行给各业务板块和分支机构，有效解决了思路问题，为绩效管理的全面推行打下坚实基础。
　　法宝三：管理工具增强系统执行力
　　然而，要想在用友集团全国50多个分支机构、8000名员工中开展声势浩大的绩效管理，执行难度可想而知。用友集团使用自己开发、实施的eHR系统，实现了集团上下8000多名员工的全员绩效管理，也实现了从绩效目标战略分解、个人绩效承诺填报、绩效辅导与沟通、绩效考核与正态分布、绩效结果应用等各环节在内的全程绩效管理，并加强了管理层对绩效目标战略分解的计划控制和实时经营指标分析的过程控制，有效提升了绩效管理的执行力和有效性。
　　纷繁复杂的新经济形势下，对企业人力资源部门而言，如何通过绩效管理找到企业的赢利点，提高洞察力和理解力以制定有效的绩效提升策略，并切实加强绩效管理体系的执行力迫在眉睫。从用友集团的实践经验来看，绩效管理的三大法宝不失为企业从绩效考核阶段和企业经营绩效管理阶段，跳跃到全员、全程绩效管理阶段的有效措施。