组织新生态增值与运营并进

　　在过去的十几年中，有关劳资关系的困扰几乎是所有企业的痛点，但是从2018年至今，出现了一个新现象企业的痛点转移了，话题开始聚焦于另外两个领域：财税与组织创新。尤其是从去年社保由税务局征收的政策出台实施开始，财税的话题在HR圈中被广泛热议。同样也是从去年开始，关于组织创新、组织变革的话题也逐渐进入了大众视野。
　　国家发改委颁布的最新《产业机构调整指导目录》中，将人力资本服务提升到了一个更高的概念，叫做人力资本增值，大家开始讨论人力资本的问题。单纯的劳动关系也是一个重要的话题，从劳资关系过渡到财税，从财税再到今天的组织创新，有着一定的沿革逻辑和发展脉络。
　　产品时代不再
　　以劳达laboroot集团的发展为例，过去12年来，我们看重的是产品，只解决企业方的劳资问题，研发某个具体的产品，为企业解决某个具体问题；然后将产品分门别类，比如劳资问题、财务问题、招聘问题、股权问题等等。过去，按职能划分问题类别，是一种典型的产品思维。所谓产品思维就是提供每一种产品的背后，都代表着某一专项服务。
　　但在最近几年，大家可以感受到一个巨大的变化：单纯运用产品思维，已经很难解决当下所要面临的挑战。现在，要解决问题，就必须看到问题的本质。例如，在前段时间，某外资企业在某地的子公司近3年的业绩逐年下降。投资方、董事长最初的想法很简单，只是想换掉CEO，认为是企业的领导者出了问题。
　　笔者在深入接触后，对此产生了疑问，为什么一家企业可以在3年时间里持续走下坡路？这种现象背后的本质到底是什么？假设企业战略没有问题，那么最终出现问题的，一定是企业的组织能力。于是，在帮助企业解雇CEO之前，我们做了另外一件跟劳动法完全无关的事情：一次彻底的财务审计。审计时发现的问题非常严重，涉及企业CEO、CFO、CHO三个人的重大问题，而后延伸到整个企业高管内部的合规和财务问题。由此看来，劳动法问题的背后都可能归结为财务问题。然而，此时企业的核心痛点已经不再是如何将这三人解雇，而是如何去重构组织模式。在广大企业管理者的眼中，并不会对劳动法、财税或是人力资源方面的问题进行区分，企业管理的核心问题是如何把公司做好，这是一个综合性、系统化的问题，我们称之为场景需求。
　　因此，不论是甲方还是乙方，HR、财务还是人力资源服务公司，未来大家要去解决或者输出的，不是某个专业也不是某个产品，而是针对某个场景，提供系统化、综合性的解决方案。驱动企业发展的关键
　　今天这个时代要求多元化、跨界、复合型，有一个非常重要的观点，即：场景，远比产品更加重要。
　　未来，我们必须在某个场景下，系统性地解决某类问题。HR、财务、法务的未来绝对不是企业的职能角色，而是经营角色，需要在某个场景下帮助企业老板更好地经营企业。也就是说，不能只拥有单独的专业思维，或者是职能部门的思维，而应该具备场景思维。同时，场景思维背后的理念，正是人力资本的概念。
　　在过去中国经济高速发展的近20年，只要胆子稍微大一点，遍地都是机会。但当整个市场经济、法规制度等各个方面日益健全，市场竞争越来越激烈、越来越透明时，单纯靠货币资本去驱动一家公司，甚至驱动一个产业，就会变得举步维艰。
　　因此，最终驱动企业发展的关键取决于人。在管理界有一个非常有名的理论杨三角理论：企业持续成功战略组织能力。
　　首先，战略正确是企业发展的前提。譬如诺基亚，在智能手机时代生产传统手机，无论产品再怎么好，最终的结局也注定是失败。
　　其次，就是组织能力。在战略正确的基础上，企业要想持续成功，剩下的唯一问题就是组织能力。虽然战略不完全正确，但通过强大的组织能力，让人才能够把才能充分发挥出来，甚至可以帮助企业及时调整和改变战略。所以，企业的成功归根结底取决于人才的力量，人才对企业的驱动力绝对要远远超过货币资本。
　　如何打造一個强有力的组织，如何让团队变得非常强大，非常有战斗力？可以归纳为最重要的三个方面：
　　企业文化
　　企业文化可能看起来难以把握，但其实是一件非常简单的事，可以思考以下问题：我们为什么要成立这家公司？公司存在的价值是什么？员工为什么每天来工作？仅仅是为了获得物质回报吗？如果答案是是，在管理学上有一个非常经典的理论，叫作胡萝卜加大棒，即完成指标就发奖金，完不成就必须受到处罚。胡萝卜加大棒是普通企业常用的管理方式，但当企业文化深入人心时，胡萝卜加大棒的方式就毫无用武之地了。
　　激励模式
　　关于激励模式，这里不得不提到华为，任正非曾说过：只要企业给员工分钱的模式是对的，公司就一定能获得成功。
　　当然，激励模式的背后也不仅仅只有分钱这一件事，物质激励只是其中一个方面，更重要的，还有精神层面上的激励。因为每个人都需要被肯定、被认同。在工作中，能否充分发挥价值，能否获得成就感等，这些精神方面的激励会比物质层面的驱动力更加强大。
　　说到激励机制，分钱的办法，华为在国内企业中可谓稳坐头把交椅。以华为的股权模式为例，从创业至今，华为仍未选择进入资本市场，而任正非作为华为的创始人，却只有1。01的股权。更有意思的是，有10。05的股权属于那些被内部强制退休的员工，88。94的股权属于在职员工。
　　除了股权分配之外，华为还花费了大量的精力物力，聘请了全球最顶尖的咨询公司和律师事务所，为华为量身打造了一套非常复杂的分配体系，用四个词来归纳概括，叫作全员、虚拟、饱和、受限持股。其中，全员，即全体员工持股；虚拟，即非法律意义上的在工商局登记的股东，持有股权但不具备真实股东所具备的投票权；饱和，即每个员工在华为的持股都有封顶，岗位等级不同，有不同的封顶值，也就是存在一个非常严格的岗位集体性；受限，即不能对外转让，如果你离开华为，华为有权单方收回这份股票。
　　所以，今天华为的成功，除了企业文化的助力之外，更得益于它强大的分配体系。事实上，华为在给员工分钱的时候，也不是绝对按照1：1的股权所有进行的，而是将员工为公司创造的利润来源分为两种出钱的和出力的。
　　在這两者创造利润相同的情况下，出钱的员工与出力的员工所得到的分红比例是1：3，这就是华为对人力资本的看重，并不是简单地依赖股权，而是真正激励为企业创造价值的奋斗者！
　　以上是华为的利益分享机制，非常值得企业和HR们去思考。华为对人力资本的重视，早已不是一句口号，而是扎扎实实地落地在公司的激励模式和分配体系中。
　　组织模式
　　关于组织模式。其实谈的就是企业与每位员工之间的关系。组织本身是冗余庞大、科层制、审批制度繁杂，还是灵活、扁平、充分授权？这个时代，要求每个组织都能够更快速地响应客户的需求，所以要把企业做轻做小，这其实也是当下的一种趋势。
　　以阿里巴巴为例，它的组织模式可以概括为一句话，即大中台、小前台。这意味着所有企业前端的业务单元都很小、很独立、很灵活，但权限却很大。任正非讲过，让听得见炮声的人来做决策，讲的就是充分授权的问题。所谓的授权，不外乎财权和人权。
　　再深挖组织模式，就是人力资源公司及HR们比较熟悉的一个话题用工模式创新。譬如劳动关系、非全、派遣与外包，以及新业态及平台用工模式下的新灵活用工。
　　在新业态下，企业整个用工模式的创新，一定是建立在上层的企业文化、激励模式、组织模式已经做好充分制度准备的前提下，若上层没有入口，直接进行下层的用工模式创新，就很难取得成功。
　　在新业态下，在新灵活用工模式下，结合最新的税法，应将个人的收入从薪酬、工资薪金、劳务报酬等一系列带有鲜明雇佣性质的报酬，全部变成经营所得的概念。