浅谈烟草企业员工的职业生涯管理

　　【摘要】在知识经济和互联网的大背景下，企业的竞争归结起来终究是人才的竞争。职业生涯管理作为企业人力资源发展的内生动力，应当引起企业的高度重视。本文从烟草企业对员工职业生涯管理的现状及存在的问题出发，从员工个人和组织层面上提出一系列对策方针，期望通过系统有效的职业生涯管理措施，最大限度的挖掘员工潜能，帮助其实现职业价值，同时推动企业高质量发展，实现员工和企业目标达成的双赢。
　　【关键词】烟草企业；职业生涯管理；个人；组织
　　一、职业生涯管理的含义及意义
　　个人职业生涯管理是以实现个人成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力、个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是指企業从自身人力资源管理以及开发需求的角度出发，有意识的将二者相互联系、相互协调、相互匹配，实施各种政策和活动指引、支持和促进员工的职业生涯发展，为员工提供相应的职业成长和发展机会，在促进员工能力提升、价值实现和职业生涯适应性增强的同时，激发其工作热情，促进人员优化配置和合理流动，为企业的有效经营运作和持续发展提供有力支撑。
　　对个人来说，职业生涯活动几乎是伴随了我们的大半生，甚至是更长的时间，职业生涯的状况直接关系到个人的生存质量和发展机会，影响到个人职业价值的实现；对组织来说，职业生涯管理关系到保持员工的竞争力，通过关注员工在组织中职业能力发展、职业目标进展、晋升与薪酬增长速度等方面的成长，不仅能帮助员工进一步认清自我、适应工作要求，而且能将员工个人的发展与组织的目标更好地结合在一起，提升员工的组织承诺以及其对组织目标和价值观的认同，进而实现人与组织、人与岗位的良好匹配。
　　二、烟草企业职业生涯管理现状及存在的问题
　　1、员工对自身没有系统规划
　　烟草行业属于国家垄断型行业，薪资待遇整体来说较为不错，且一旦进入行业就等于在编制内工作，而正是由于这种看似是铁饭碗的制度安排，让不少员工满足于眼前的安稳工作，形成得过且过的惰性心理，很少去考虑自己的职业生涯发展，更不会关注公司的发展规划。当然，也不乏有青年员工或是一些入职时间较短的员工会更多的关注自己的发展前景，期望借助公司的平台优势来获得学习资源，以达到自我提升的目的，但可能由于其对自身没有系统全面的认识或是缺乏有效的指引，并不能完全认清自身条件和所处形势，导致难以对自己的职业生涯发展作出系统规划，最终容易形成时间与成长的不匹配，在今后的职涯选择中变得更加被动。
　　2、职业发展通道不完善
　　烟草企业作为国有企业，组织结构相对来说比较稳定，晋升和发展渠道也比较单一，提供给员工的发展机会不够，对员工的职业生涯发展有一定的限制。同时，行业人员流动率低，岗位调整存在一定局限性，多数员工很可能是长期从事于固定的某项工作，即使意识到自己与现在的岗位存在不匹配性也难以调岗；另外，行业缺乏清晰的职业发展通道设计，多数基层员工对一些人事调整、岗位空缺信息以及晋升渠道没有明晰的了解，导致多数员工对自己的下一步职涯规划及职业目标难以明确。
　　3、员工培训缺乏针对性
　　现阶段，烟草企业十分重视对人力资源的开发和积累，设置了一系列科学合理的培训课程，但在实际培训效果来说，还是存在一些不足。第一，缺少对企业和员工发展的需求分析。培训内容大多由专门的培训机构设置，难以吻合员工的实际需求，员工对培训内容以及培训对于组织长远目标发展的重要性没有认同感，导致培训课程不能达到预期效果；第二，缺乏就某个具体岗位的具体培训。各项培训主要针对工作中大的模块展开，而没有针对具体岗位职责做好培训，导致培训存在盲区，一些具体、实际的工作不能得到系统的指导，同时也缺乏可参考的标准。
　　三、做好烟草企业员工职业生涯管理的对策方针
　　职业生涯管理的重要性不言而喻，而做好职业生涯管理需要个人和组织两个方面的相互配合。
　　（一）对个人来说，做好职业生涯规划和管理的关键在于知己、知彼、择优选择职业目标和路径，并用高效行动实现职业目标和路径。首先，员工个人应当充分进行自我了解，利用SWOT分析法，认清自己的优势、劣势、机会、危险等，通过职业探索来确定自己特定阶段的职业目标，认清自己的职业锚，即在工作实践中根据自身和已被证明的才干、需要和价值观，准确进行职业定位，进而制定行动规划与措施；其次，要多关注现下政策方针，与时俱进，根据实际情况灵活调整目标与行动。与此同时，要利用好单位的平台优势，根据需求积极参与单位组织的各项培训活动，把握各种可以提升自我的机会；最后，要保有终生学习的上进心，时刻保持空杯心态，增强危机意识，通过博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之，达到学以致用、以学修身、以学增才的目的
　　（二）对组织来说，可以通过以下措施实现组织职业生涯管理：
　　1、转换职业生涯管理角色
　　实施职业生涯管理，单单靠员工的自觉性是不够的，更需要组织从全局出发，站在战略角度上做出决策。组织应当由原来的管理者、控制者转变为支持者、促进者和人力资本的开发者。首先，要做到员工关怀，对员工在成长、学习、福利、作息等方面给予一定的政策支持，帮助员工更好的平衡工作和生活之间的关系；其次，建立学习型组织文化，营造良好的学习氛围，为员工提供必要的培训以及其他人力资源开发项目。如聘请专家进行指导，定期讲授知识技能，进行业务指导等；最后，加强匹配导向的职业生涯管理。组织职业生涯管理应当以提升员工与组织以及岗位的匹配程度为导向，达到有效促进员工职业成长的目的，进而促使员工对组织产生情感认同，并表现出有利于组织发展的积极行为。
　　2、科学设置职业发展通道
　　科学合理的职业发展通道可以通过设置双重或多重职业阶梯来实现。双重职业阶梯即是水平型知识技能的提高和垂直型管理责任的增大，当员工垂直晋升的空间较小时，也可以通过技术职称的晋升、技术成就的取得和被认可、物质待遇的提高获得成就感和自我效能感；多重职业阶梯则是横向、纵向以及核心三个维度呈锥形的提升，横向型职业阶梯式发展意味着专业或职能的跨越与兼容并蓄；纵向型职业阶梯发展意味着特定专业知识与技能的不断提高，同时也意味着不断接近最高核心；核心型职业阶梯发展意味着员工更加了解组织重要信息以及更多参与组织重要讨论和决策，更易得到晋升。通过向员工阐明各工作岗位间的关系、职位的层级关系以及相应的资格条件，使员工更加明确自我的职业发展目标和方向。除了设置职业阶梯外，公司也可以针对实际情况，进行适当的工作扩大化、工作丰富化与工作轮换等，实现推动员工职业成长、拓宽员工发展通道的目的。
　　3、建立基于职业生涯管理的绩效体系
　　基于职业生涯规划的绩效管理，即是将员工的职业规划和员工的薪酬、员工的晋升相互结合起来，并作为职业生涯管理的调整参照。绩效管理是人力资源管理中的重要模块之一，一般来说，绩效管理体系中的绩效考核具有短期性，是以获得公平公正的考核结果为目的，针对一个月、一个季度或是一年的工作成效开展评估活动；而职业生涯管理是基于员工职业发展目标和组织总体目标的长期性规划管理活动。虽然绩效考核与职业生涯管理之间看似是两个不同概念，但是两者之间存在着重要联系。首先，职业生涯规划管理可以看作是绩效考核的起点，员工绩效考核结果则作为该员工短期职业目标的参照，帮助企业评估员工的岗位胜任能力并进行岗位职能设计；其次，职业生涯规划管理和绩效考核之间是一种不断循环的相互强化的关系。两者相互促进，以达成一个良性循环过程，在促进绩效、薪酬、晋升公平的同时，为员工职业生涯规划管理加以深层次的保障。
　　4、做好职业生涯周期管理
　　在一个人有限的生命中，职业生涯占据着非常重要的位置，但在不同的职业生涯阶段中，员工对待工作的心态也会有所不同。因此，做好职业生涯管理需要针对处于不同职涯阶段的员工对症下药。对于处于职业生涯早期的员工来说，他们的成长发展空间非常大，其本身相对而言也会更加追求事业上的建树，对这部分员工，公司应该做好引导、支持的工作，帮助他们更好地适应组织发展的模式，同时更多的给予他们接触多样化的工作轮换和有效培训的机会；对于处于职业生涯中期的员工来说，他们的职业能力稳步提高，工作模式也更为成熟，但更易遇到职业发展瓶颈，即职业生涯中期危机，需要公司多方面考虑，为其畅通职业渠道，提供更多的职业发展机会，同时安排更多富有挑战性和探索性的职业工作，帮助这部分员工形成新的职业自我概念；对于处于职业生涯晚期的员工来说，他们的进取心、职业能力会有所下降，角色也会有所转变，公司应当对其持有理解和尊重，充分发挥他们的经验优势，使其再次实现职业价值，发挥余热。
　　四、结语
　　职业生涯管理是一项中长期工作，需要在实施过程中不断加以修正。企业首先需要转换职业生涯管理角色，从以人为本的角度出发，科学合理设置职业阶梯，并将员工的职业生涯管理与绩效、薪酬、晋升等方面密切结合，拓宽员工职业发展通道；同时，也要根据具体现实量体裁衣，对处于不同职业生涯阶段的员工采取不同的管理方式。从企业的角度来说，职业生涯管理是现代企业人力资源管理的核心内容，职业生涯规划是满足人才需求、充分发挥人才优势的重要手段。做好员工职业生涯规划可以最大限度的发挥企业员工的才华与潜能，提高企业的经济效益，将员工个人的发展目标和企业长远的发展目标结合在一起，使个人目标与企业整体目标相统一，实现企业和员工的共同成长。
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