加强企业文化建立企业文化理念

　　当企业发展到一定阶段，这样的创业小团体变成了一个为了企业持续发展的团队时。这时候，新加入的企业管理人员和员工来自四面八方，而且文化层次和年龄都有相当的大的跨度。在这样复杂的背景下，人与人之间产生的隔阂不是一时就可以弥补的，而且由于企业人员之间相互牵制，相互制约，无形之中执行力难问题成为企业领导层最头疼的问题，更谈不上企业的核心竞争力了。因此在这一阶段，就必须将企业文化摆在企业管理建设的重要日程，而且企业文化必须通过一定的途径，让企业文化明晰起来，只有这样才能使企业获得基业长青的资本。我们知道，文化决定战略选择，同时战略促进文化转型和发展。但是从企业文化发展来看，并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司特质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。世界优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：坚持诚信，注重业绩，渴望变革；沃尔玛的基本信仰尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越；诺基亚的价值观科技以人为本；英特尔精神只有偏执狂才能生存，等等。的确，通用电气也好，沃尔玛也好，诺基亚也好，他们持续成长、不断发展的动成长力量就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。
　　在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的以人为本的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。让理念故事化和故事理念化1。理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏砸冰箱的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。2。故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。以身作则让你离员工更近1。称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。2。定期走访：高层管理者是企业文化的设计师和牧师，既是建设者，也是传播者。
　　迪斯尼公司也从中获得丰厚的收益。这也是沟通机制创新的方式。与此相似的还有户外拓展训练及团队建设的培训项目。无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行，而且得到充分的监控。这里，我们并不是否定非正式舆论的存在及作用。而且上述的表述而将沟通机制的含义融合于正式制度及非正式制度之中。但显然，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：你怎么让你的员工愿意用电子邮件？戴尔回答：很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。没有人希望自己漏掉信息，对不对？同时，价值观念的归一并非要使一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的企业文化。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。让我们分享戴尔的一句话：能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
　　海派经理希望通过制度建设来解决这个问题：不是特殊紧急情况，主持工作人员避免与老板直接通话汇报，除了早上与各部门主要负责人有话则长、无话则短的例行工作碰头会议，从制度上规定每天各部门必须将主要工作进展情况以及工作中的问题以专用表格简要汇报至常务副总处形成每日工作简报，经常务副总审核后通过电子邮件传与老板，签字原件以公司日志形式入档。许多老板已经习惯了事无巨细亲自过问，海派经理的这种做法显然与国内很多企业大相径庭。他忘记了这是在民企而忽略了这样一些问题：一是老板是否会按时收取邮件批阅以及是否认同这种方式？二是老板是否有自己另外的汇报途径？其时，海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导：就具体业务言传身教，主要是分析思路、方法而不仅仅是传授技巧；放手让他们自己去做，在事前共同分析准备、事中监控指导、事后总结得失；海派经理要求这些年轻人以本部门经理而非普通工作人员的标准要求自己，以取得神速的进步。或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。与此同时，在会议上老者们对海派经理展开了攻击，虽然每个人的攻击方法截然不同，然而配合却是如此的默契。
　　关键词：加强企业文化，建立企业文化理念