股权社会化当年营收增长87。69、净利润增长50。44，中科院系企业上海中科合臣股份有限公司（简称中科合臣）成为股权社会化改革的典型案例。 科研院所股权社会化改革是一个趋势。中原证券研究所所长袁绪亚对《英才》记者表示，科研院所引进社会化股东一是可以解决国家大量资金投入的问题。另外，科研人员之前主要做研究，在企业管理方面能力相对薄弱，引进社会化的股东，社会中管理的基因和科研对接，是一个很好的模式。 制约下生存 中科院创办了联想集团等一大批高新技术企业，在推动科研成果转化为现实生产力，发挥了改革先行者的作用。 上海中科合臣化学有限责任公司（简称化学公司）为中科院上海有机化学研究所（简称有机所）全资投资企业，前身是成立于1959年的中国科学院有机化学研究所的实验工厂，1997年被上海市认定为上海高新技术企业，逐步形成了具有自主研发能力的技术成果产业化基地。 1997年后，化学公司抓住国外公司对医药中间体需求的市场机会，以中国科学院有机化学工程研究中心为后盾，开发新一代抗菌素药物的中间体、抗艾滋病新药中间体等高科技产品。用了半年时间，把实验室的研究成果放大到了工业化过程，并在几个项目上形成了规模化生产，树立了品牌，主要客户是国外的跨国制药公司。 为借助资本市场之力，谋求更广阔的发展空间，2000年9月，化学公司作为发起人之一，剥离了非经营性资产、特种军工品生产部分及与主营业务无关的经营性资产后，将包括主要生产体系（生产抗艾滋病药中间体和抗菌素新药中间体等），工程研究中心及中试车间、综合办公大楼、相关的土地使用权及其配套设施、上海爱默金山药业有限公司40的权益作为出资，联合上海联和投资有限公司、上海科技投资公司和上海市普陀区国有资产经营有限公司以及化学公司的核心骨干，共同发起设立上海中科合臣股份有限公司，化学公司持有中科合臣39。64的股权。2003年6月中科合臣登陆上海证券交易所。 虽然中科合臣上市后，上海有机所的科技成果转移转化工作进入了一个新的阶段，但是有机所也注意到，作为控股股东的化学公司仍是研究所全资的国有企业，对中科合臣的发展带来诸多不利影响，在公司的治理和管理上存在的问题日益凸显。 有机所开始酝酿对化学公司进行改制，通过引入战略合作伙伴来实现化学公司的股权社会化改革，以形成更有效的公司治理结构，更好地促进化学公司和中科合臣的进一步发展。 社会化改革 有机所最早接触的合作者是内蒙古亿利资源集团，该公司拥有雄厚的萤石矿资源。2003年7月，有机所和亿利资源集团达成意向协议，亿利资源集团出资1亿元收购化学公司68左右的股权，中科合臣的募集资金投向内蒙古萤石矿的开发。 但是由于化学公司员工对与亿利资源集团合作缺乏理解，双方合作没有成功。 2003年9月，有机所和上海华源制药股份有限公司开始接触，合作方案为华源制药出资9000万人民币收购化学公司68的股权，中科合臣的募集资金收购华源制药旗下的江山制药。由于在进一步沟通中，有机所和华源制药就合作方案产生分歧，合作终止。之后有机所又先后和几家公司进行了意向性谈判，但是都没有达成协议。 2003年10月，上海有机所开始和上海恒和经济担保公司接触，合作方案是上海恒和出资1亿元收购化学公司70的股权。上海恒和的战略构想是通过化学公司的实体，依托有机所的科技研发优势，整合一系列资源，将化学公司发展成为专注于药物的经营性控股公司。 从几个合作方案来看，亿利资源集团、华源制药都是想动用募集资金，去发展和收购拟收购方的产业或企业，而上海恒和的方案是利用化学公司的平台，依托有机所优势，做大化学公司，这一点为有机所认可。 为顺利完成对化学公司70的股权收购，上海恒和联合了另外两家公司通海建设、上海创嘉共同完成股权收购。最终方案为有机所转让化学公司的股权分别为：上海恒和经济担保有限公司28，通海建设有限公司27，上海创嘉15，有机所仍然持有化学公司30的股权。这种合作方式一方面延续了化学公司和有机所的联系，保留了科技研发方面合作的渠道，另一方面也为合作方在化学公司实施战略奠定了基础。 2004年4月化学公司股权转让方案得到国资委和证监会的批准，随后由有机所和上海恒和公司共同组成管理领导小组接管化学公司，开始负责化学公司以及中科合臣的经营管理工作。 社会化改革以后，中科合臣针对市场状况及时调整公司的经营战略，优化企业经营模式，改善企业经营结构。 一方面对于公司的核心产品，优化工艺，降低成本，作为运作经营核心的制造环节由公司控制生产，非核心制造环节外包给社会上的合作伙伴。 另外，拓展新市场，大力开发新产品，特别是围绕氟化学的核心技术，加强应用开发，增加新产品的种类，不断增加新产品在市场销售中的比例，提高收益水平。 由于化学公司是多年国有性质企业，有机所在化学公司和中科合臣的事业编制员工多达约400人，为此有机所在股权转让收入中，安排了专项资金对事业单位编制的员工进行安置，解除了事业单位的身份，也有部分科技研发人员回到了有机所。并且，从市场中选聘了经营管理人员，也不断招聘一批新的科技人才，使研发以市场为目的。并建立起产品开发激励制度，将新产品销售收入和科研人员奖励联系起来，将新产品开发投入和新产品综合支出联系起来，激发了科研人员的工作积极性。 社会化改革带来了企业经营机制的转换，激励制度鼓励创新，引发营销模式的转型，中科合臣在股权社会化当年营收便几近翻番，净利润增长过半。
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