关于软件产品化的几点思考

　　国内很多软件企业尤其是行业软件企业是从开发一、二个软件项目起家的，而且项目规模和复杂度也不大，依赖其中一两个高手，他们能够在客户适度满意的状态下成功完成项目。基于以往研究，成功的主要因素是项目具备以下特点：
　　如果是需求定制形的项目，项目需求明确且范围不大，变动不多。这样的项目要么客户方需求明确，要么企业对需求足够了解，这样，意味着项目双方至少有一个人对需求有全面并且细致的了解；双方合作氛围很好，这可以减少需求变更的量和避免冲突尖锐。
　　如是技术引领型的项目，则依赖于企业的独特技术。
　　企业有一两名技术和业务的高手。
　　项目使用的技术涉及面不广，往往一两个人兼而关注就可以把握。
　　一点运气：正好选对了技术平台；正好高手没有离职
　　随着时间的推移，企业承接的项目多了，人员多了，企业规模也扩大了。这时候，企业的内外部环境都发生了很大的变化。
　　从外部环境来看：
　　1）客户行业发展迅速，需求在宽度、深度、变化频度上发生了持续的变化。具体来说，要求软件系统支撑的业务多了（需求宽度增加）；并发使用软件系统的人多了、时间长了，业务过程复杂了（深度增加）；竞争加剧，客户需要经常进行业务的调整（变化频度多了）。这种变化，往往会使客户的需求管理成为一个专业、持续、并且工作量相当的过程。也就是说，企业具有需求管理与软件开发进行分工的需求。
　　2）软件系统开发使用的第三方技术平台种类多，且复杂，更新换代也快，如果软件系统在性能、持续稳定性有要求，并且软件使用周期设计要求满足一定的年限，就要求企业对第三方技术平台的发展进行跟踪，并寻求有效应用的实际经验（最佳实践规范）。这样，企业就逐步有将集成应用技术（含软、硬件集成应用技术）进行专业分工的需求。企业的软件项目越多、第三方技术平台越多样复杂、软件系统的要求故障时间越短，这方面的需求就越迫切。
　　3）市场技术竞争的重要性增加，关系竞争弱化，企业发现为了获取合同，他们需要有研发能力的保障，并且要在技术竞争考察中胜出。迫使企业对客户关注的重点专业技术进行投入。
　　从内部状况来看：
　　1）企业同时运作软件项目数量增多，但依赖于高手的项目模式没有改变。各项目都需要高手来保障，如果没有高手，项目就停滞不前，而且往往以非正常手段结束。
　　2）随着软件项目的深入展开或软件的升级换代，企业会发现有些模块的开发总是在重重复复地做，上一个版本做了，这个版本还要继续做，同时开展几个项目，都有类似的事情在重复做。但要直接使用之前的内容，又不行。例如，很典型的是，每个软件项目都在做系统的登陆权限管理；每个软件项目都有录入合法性校验问题等等。
　　3）技术人员总是有很多理由不去写文档，如果不是一个人将一个模块从分析设计负责到代码，后一个环节的人总是得意于自我创新，并容易发生设计人员和开发人员的扯皮。
　　4）软件项目在前期开发时候是一路凯歌，到了快要交付的时候，却又难产，总是达不到要求，改改代码重新测试，没完没了。而技术人员又非常辛苦。甚至出现部分或大全部返工现象。
　　5）软件项目开始的时候，谁也不知道什么时候能完成，领导说三个月就三个月，半年就半年，实际上，没有按期完成的，延期35个月是常事，12年也是有的，甚至不得不换班子重开炉灶。
　　面对以上变化和问题，企业的解决办法之一是延续原有项目的成功模式高手主导的项目模式，即给每一个项目配备高手。如果没有那么多高手，就让把所有的项目压在有限的高手身上。如果高手有限的话，实际上企业是将问题转移给相对低资源能力的高手去解决。当然，有限的高手也同样可以使用同样的手法进行问题转嫁。这有点像项目承包，企业完成软件项目的能力依赖于不同的高手，如果高手恰恰不行的话，软件项目将一塌糊涂。高手们在项目中可以进行分工调整，由于项目的临时性特征，这些调整注定也是为项目服务的。形成公司能力积累的方式往往是产生一些专业的高手。而且，项目出现的问题越多，这样的高手越能获得公司的重视。这种解决办法由于将所有的问题转移到高手身上，企业管理就研发方面的决策难以形成明确的方向和目标，在研发方面只有用人的战略。
　　显然，以上并非根本性的解决方案。企业很难找到或培养那么多高手，导致企业业务发展受限，而且这种方式面临的风险很大；过度的项目定制开发不但影响项目的交付进度和质量，也使成本居高不下，侵袭了企业本来就比较有限的利润。那么，出路只能是走向产品化。
　　然而，软件产品化是一件相当困难的事情，企业在各个方面都将面临挑战，并必须作出相应的改变。
　　首先，企业需要转变经营理念和思路。其实不管是项目化还是产品化，都要坚持客户导向，但是就客户导向的内涵和实现方式上，很多企业往往是被动地满足客户需求，甚至迁就客户五花八门的需求。我们到底选择什么样的客户？这是企业成长中必须作出的回答。即便已经明确了这个问题，对客户各种需求也不是不加区别的满足，而是需要抓住目标客户的核心需求和偏好，并认识到客户只要在核心利益上得到足够的满足，他们愿意牺牲一些个性化的特性这正是产品化的前提假设。
　　在实现方式上，当然就是要坚持平台化的开发模式，基于需求分析提炼和规划产品平台，然后在产品平台的基础上，划分产品系列，从而形成平台产品或产品版本。在贯彻平台化开发思想的过程中，应注意在差异化和通用性上取得平衡。可以说，复制是软件利润的唯一来源，所以软件重用度的目标甚至要优先于差异化的目标，因为只要有足够大的重用度，就能够大幅度降低成本，企业只要在核心需求上满足了客户，再加上价格和速度的优势，必将在竞争中处于不败之地。
　　根据以往经验，产品平台化实施过程中将面临各方面的困难。面对外部一些新的市场机会和客户特殊需求，营销人员总是倾向于把握新机会和响应客户的新需求，如果高层在增长压力下没有确定相应的战略原则去约束产品决策，则很可能使既定产品定位和产品化方向的努力付诸东流。即使公司界定了产品定位和方向，在具体操作时，到底用户的某个特性是否需要加入产品规划中，到底某个需求是否应当纳入到产品功能开发中如何在标准产品与客户最终产品之间取得平衡，这仍然产品化开发模式下最为头痛的问题。有些需求一旦纳入标准产品之中，对产品可能是致命的打击。在平台化开发模式下，产品架构和模块组件设计将更多地考虑开放性、通用性和冗余设计，从局部来看会影响产品开发的进度和效率，尤其对新产品系列的第一个产品，将需要更长时间才能推向市场，这是企业必须认识和接受的代价，但换来的是后续产品开发速度的大幅提升。另外，产品平台化开发还会来自内部高手的挑战和开发人员习惯的阻力。高手们总是希望按照自己的思路规划和开发产品，要让大家都统一到一致的平台架构和开发模式下绝非易事。开发人员也不喜欢条条框框，总是想弄点什么新的东西，但平台化则需要更多的标准化和规范要求。综上，要解决这些难题，企业需要足够的决心和耐心。
　　显然，软件产品化不仅仅是技术上的问题，然而技术也是其中关键的一环，包括架构设计、技术平台、模块化构造、数据结构、函数算法、接口技术等。例如技术平台的工作一般包括：
　　第三方技术平台选型
　　技术使用研究，确定软件项目技术路线和技术架构
　　制定开发规范，并形成开发案例和模板，扫清开发队伍大规模开发时的障碍
　　开发技术控件，提高开发队伍大规模开发的效率等等。
　　软件产品化还与行业发展状况、企业产品形态成熟度、企业管理成熟度、软件技术发展、人员职业化程度等因素相关，所以软件产品化和平台化建设还要与企业研发管理、项目管理、人力资源管理一同推进。
　　转自：汉捷咨询