如何正确理解扁平化管理

　　对于科技企业来说，管理真的越少越好么？如果管理变成了鸡肋，HR们会不会成为鸡肋中的战斗鸡肋？别急，我们先来看看在扁平科技公司里，管理真的已死么？
　　写这篇文章的初衷其实是源于和某科技圈人士管理无用论的辩驳。该人士认为科技企业中管理越少越好，因为管理会束缚员工的创造力，而超大管理幅度的扁平组织结构意味着每一层级的管理动作大幅缩减。因此，越扁平的企业，管理越少，越能够释放程序员、工程师们的创造力。
　　要说管理在科技公司里有用没用，得先从扁平组织结构说起。
　　什么是扁平组织结构？
　　扁平化结构是相对于传统的金字塔结构而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级，让最下层单位拥有充分的自主权。
　　扁平化结构能以不变应万变吗？
　　初创企业自然是适合扁平化结构无疑了，但是随着规模、人员的增大变多，就会受到管理幅度的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围，企业便不得不增加管理层级。
　　一般而言，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就是为什么IBM最高决策者的指令要通过18个管理层，才能传递到最基层的执行者。说白了也就是蓝色巨人IBM为何给人僵化守旧、形式主义严重之感的根源。
　　看看我们机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米，理论上，雷军的想法通过两个管理层就能传递给执行者，别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以，这个结构图实际中还可以更扁。
　　如今六千多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了，在更多的创业公司，CEO意味着ChiefEverythingO采用双层结构：CEO自己一个层级，剩下所有人一个层级。
　　美国公司们的扁法也是环肥燕瘦各有千秋。苹果太特例，并且现在也已经开始去中心；Facebook的网状结构已经把去中心化走到了尽头；微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端；谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司也曾一度苦苦思索管理到底有用没用。
　　管理有没有用的实验谷歌告诉你
　　扁平化组织实验
　　拉里和佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的无管理实验旋即失败。
　　最后形成的结果是，谷歌依然设立组织层级，但数量不多：5000位经理，1000位主管及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属。
　　即便如此，管理有用吗这种问题依然不断被提及2009年初，谷歌人力分析团队提交的研究问题中就曾明确列出这一疑问。
　　氧气计划
　　为了研究这一问题，谷歌启动了氧气计划。该计划不断丰富完善，最终形成一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。用数据分析的方式衡量管理行为的价值。氧气项目的负责人说：对于论证，谷歌有着相当高的标准，我们曾尝试去论证‘管理无用’，幸运的是，我们失败了。
　　氧气计划团队查看了所有离职访问的调查数据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。
　　数据显示出紧密关联：得分高的管理者的员工不仅更具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及职业发展方面表现都更胜一筹。
　　折腾完得出的报告
　　2010年1月，谷歌出了一份内部报告叫《管理为何重要，最出色的管理者如何做》。其中举出了8项关键管理行为：
　　1、是一名好教练；
　　2、授权于团队、放弃微管理；
　　3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉；
　　4、工作富有成效且结果导向；
　　5、善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者；
　　6、帮助员工进行职业规划和发展；
　　7、对团队愿景及战略有清晰规划；
　　8、具备关键技术技能，能够给予建议。
　　不难看出，谷歌这类扁平化组织中，并不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具备出众的业务能力、规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色。
　　无管理实验和论证管理无用的氧气计划，最终得出了统一的结论：管理有用，管理重要。