陈春花中国企业为什么走不远

　　导读：中国企业非常容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等，各种外部环境或者内部条件的改变就会给企业带来致命的危机。为什么中国企业这样脆弱呢？一个很奇特的评价是：中国企业是内战内行外战外行。遇到外战市场的时候，为什么中国企业总是被频频打击？
　　企业需要面对的问题实在是太多了，如果需要企业能够不断地存活下去，企业就必须回答凭什么活下去这个问题。
　　事实上，企业多大、企业赚多少钱、企业可以解决多少就业、企业是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现。如果说是因为企业不够强大而无法抵抗风险，我认为这个假设本身就是无法回答的问题，我们还是要回到企业凭什么存活下去这个根本问题上来思考，这个层面就是企业战略。
　　人们认为成功企业都是源于它们创造性地开辟了新的商业领域。其实成功企业的奇迹都是源于创新能力的发挥，这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，而能够转化出创新成果则是依赖于企业所具有的明确的战略逻辑。
　　中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大多数中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，而解决问题是管理思考而非战略思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应当是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因此，中国企业之所以走不远的根本问题仍然在企业战略问题上。
　　1。战略思维与管理理念，有着根本的区别
　　战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。
　　战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标。
　　所以战略思维是用如下逻辑展开的，首先需要回答问题：
　　1。你想做什么？这个问题实际上就是企业确定的目标；
　　2。凭借什么？这个问题就是需要了解企业实现第一问题的目标应当具备什么必需条件，企业所具备的必需条件是这个企业实现目标的基础；
　　3。你拥有什么？相对于第二个问题而言，企业需要进一步了解自己的能力和资源，明确自己的相对优势；
　　4。你还缺什么？这个问题是回答企业相对于第二个问题即必需条件而欠缺的部分；
　　5。你要干些什么？这是最关键的问题，当企业清楚地知道自己欠缺的是什么时，它就能够做出选择并决定最关键的是做什么，而这个最关键的做什么的选择就是战略选择。所以，战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。
　　相对于战略思维来说，管理理念反映的是另外一个角度：企业在遇到问题时都需要找到解决的办法；企业经营过程中处理各类问题而形成管理，管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决，并不需要关注这个问题本身，但是很多人以为解决问题就是做了战略选择，这是错误的。战略思维会让企业关心企业存活的依据，有能力更清楚地界定盈利来源，更明白自己能够做什么、不能够做什么。
　　2。战略思维就是选择不做什么
　　到了1984年，外部环境的变化以及英特尔公司内部环境所遭遇的种种挫折使得DRAM（动态随机存取存储器）这一产品面临着巨大的危机，英特尔公司发现它很难对外部环境的变化做出有效的回应。
　　1984年11月，英特尔公司的管理层清楚地预见到公司应该依靠生产微处理器来实现其未来的发展，因此决定退出DRAM这一领域。对于英特尔公司来说，做出这一决定是非常艰难的，因为DRAM是公司15年前发明的具有绝对竞争力的产品，即便是在1984年这个产品依然是公司的技术驱动器。
　　但是，当公司发现该产品无法回应市场变化的时候，毅然决定放弃，并将这一市场让给为数不多的其他日本企业和美国的竞争者。在接下来的10个月的时间里，众多中层经理人员处于制定并实施由1984年11月做出的退出DRAM市场的决定所引发的一系列决策中，包括在保持客户对公司信任的同时，重新部署公司资源（包括技术、工艺和制造能力）。
　　1987年，英特尔公司的一个小型工作小组（元件小组）为了获得为英特尔提供转销和内部自用的DRAM的供货渠道，与三星公司开展合作，到了1989年，这个元件小组通过销售三星公司提供的DRAM获得了大约1亿美元的利润，而英特尔公司也再一次可以为那些想要一次性购全所需元件及想要获得英特尔的质量及可靠性保障的客户提供服务了。
　　安迪格鲁夫在英特尔公司的内部分析会上将DRAM描述成英特尔公司的一个完全成功的产品，他认为DRAM业务支撑了英特尔公司十多年，为公司开发了很多资源，在最需要的时候可以在英特尔公司内重新进行资源配置。更重要的是，DRAM是英特尔公司在正确的时间选择了退出的产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新地整合外部资源。
　　战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，如果企业不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力，正是因为每一次对于环境变化的深刻理解，英特尔公司才始终保持了领先位置。
　　所以，中国企业不要急着解决问题，更应该先回答企业到底要做什么。40年中国经济和中国企业的神速发展掩盖了中国企业战略能力的缺失，这是一个最为关键的问题。当我们的增长可能来源于市场本身巨大需求的时候，中国企业不要急于追赶世界500强，也不要急于开始价值型企业的梦想里程；不要以为有了2000亿元的销售额就是世界强者之一，毕竟在战略上中国企业并没有做出什么选择。
　　3。价值链共享是价值战略的出发点
　　如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。全球化的趋势给公司带来了许多新的商机，同时也引发了残酷的世界性竞争，从家电业到金融业，全球各大企业无一例外。然而一旦投入到这场洪流中，许多公司就会发现自己如果没有本地合作伙伴和全球性合作伙伴，就无法参与竞争。
　　事实上，赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。
　　第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源；
　　第二个特点是网络技术导致企业不再是在垂直整合的体系上发展，而是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体；
　　第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性也是企业必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。
　　选择价值链共享，可以让公司更快速地拥有成功所需要的各种资源。
　　我们把共享价值链作为今天战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现出更宽泛的总体价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销，价值分享的可能性都来源于所有成员对价值的把握，都来源于价值链成员对于终端顾客价值的理解。（本文完）