如何才能避免在招聘中招错人

　　一、企业看人看走眼的原因
　　为何企业看人会看走眼？跟很多企业没有搞清楚一条基本逻辑有关（这条逻辑是借鉴本人20年的人力资源管理经验，完全从实战的角度归纳总结提炼出来的，相当实用），这条逻辑是：
　　合不合能不能行不行
　　什么是对的人，就是能将事情干好干成的人，也就是干事情能行的人。而一个人在任何岗位要能行，必定首先要满足两个条件：
　　第一个条件：合不合
　　事情要干成干好，最终体现一个人的行，前提是这个人必须有意愿去干。若一个人没有了工作的激情，必定会影响到投入，连基本的投入都保证不了，怎能要求岗位任职人的最终成事？
　　若要保证一个人对工作有持续的激情度，首先要保证这个人的两个合。第一个是个人价值观与企业的核心价值观合；第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求合。
　　两者之间不要说全不合，就是有其中的一个不合，也会影响到此人的工作激情，进而影响到价值发挥。特别是若这个层面的合出了问题，任职人一般都是短期行为，要不被企业解聘，要不主动请辞，很难建立长久合作关系。
　　第二个条件：能不能
　　事情要干成干好，除了任职人有意愿去干，同时还要求有能力去干，这种能力包含了所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的技能等。
　　这种能力通常表现出来的是显性的，也是比较容易考察的，比如说通过面试、考试等形式去判断。
　　当前企业一个典型的选聘误区是：认为这个人有了相对应的能力，那这个人在岗位上就一定行。殊不知，能力在一个人的身上，这个人首先要有应用能力的意愿度，如果他不愿意，能力再高，又有何用？
　　考察能力是必须的，但看一个人内在的意愿度更重要。当前很多企业看人看走眼的主要原因，只是侧重于考察了一个人的能不能，但并没有专业而系统的分析合不合。若要看人不走眼，无论是招聘还是企业的内部任用，都应该对合不合与能不能两方面进行综合考察，全面判断。否则，很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。
　　二、如何看人不走眼
　　从合不合能不能行不行这条选人逻辑而展开，要看准一个人，通常要从三个方面，采取不同的方法去考察。
　　第一个方面是看人的专业素质。
　　这部分重点要考察人的行业经验、专业知识和工作技能。当然也有入门槛条件，比如说最低学历要求等。因企业和岗位的类别、性质均有明显的不同，所以这部分的素质每个企业都有各自的表述，它只针对一家企业，并不具有通用性。对这部分的考察，通常可以采取面试及考试等方法进行，一般由用人部门去主导，并担负这方面的判断责任。
　　第二个方面是看人的通用素质。
　　这部分素质不分企业和岗位，属通用性质的，即无论哪类行业哪个企业，要让人更好地履行职责完成工作目标，这类素质都是通常要求具备的。一般会涉及哪些方面的素质呢？比如同博公司和台湾合不合科技公司面向大陆企业即将推出的合不合云端选才系统，就是应用人格14心座的理论，由具有30年心理咨商及研究经验，推出了75本心理学及脑神经相关著作，美国辛辛那堤州立大学心理学硕士王秀园老师领衔发明，而提出12项通用素质：环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力、学习精神、执行力、沟通协调力、成就动机、情绪稳定度、工作续航力。这12项通用素质都是要求岗位的任职人必须具备的。尽管如此，但根据岗位的不同实际应用时，也会有所侧重作出重点判断。比如营销人员，就必须重点看其人际社交力和沟通协调力这两项指标的测评结果；财务人员、HR人员就必须重点看其情绪稳定度；毫无疑问的，对企业各级管理人员，也必然要重点看他的领导管理能力的测评结果。对候选人或任职人是否具备这部分素质，一般要借用专业的测评系统。比如说合不合云端选才系统，让目标候选人在线轻松回答140道生活化题目，后台采用大数据、云计算等技术，专业而快速地得出测评结果，仅花30分钟在手机上就可以随时随地的完成。非常简单、便捷，但又不失专业与科学。这部分的测评通常由企业人力资源部组织与主导。
　　第三个方面是看人的核心素质。
　　这部分重点分析与判断个人价值与企业价值观的匹配度，比如看一个人的责任担当、大局意识、利他精神、奉献忠诚等。对这部分的考察，尽管比较定性，但企业只要用心去做，也能作出比较准确的判断。比如说对应聘者，可以采取背景调查等方式，看看他在以前单位的过往表现；比如说对企业的在岗员工，可采用360度评议，长期有目的有方向的观察等方法而得出最终的判断。这部分的考察应先建立企业核心价值观体系，并由此完善行为标准，并以此为蓝本进行考察。一般由企业人力资源部门组织与主导判断。
　　以上这三方面的素质，测评和考察专业素质，是判断一个人能不能的问题；测评和考察通用素质与核心素质，是判断一个人合不合的问题，这两者都观察清楚了，对人的任用，就有了让这个人最终行的基础。
　　三、看人不走眼还要培养识人的本领
　　很多企业之所以看人看走眼，除了存在不知从哪些方面去看人，没有建立专业的看人机制等这些天然缺陷外，还和企业各层级管理者没有练就一双火眼金睛也紧密相关：
　　一方面跟很多管理者的责任缺失有关。很多管理者可能会认为，选人的事是人力资源部的事，与己无关。事不关己，高高挂起，没有在选人本领方面主动提升的诉求与动力，久之，在这方面的能力一定会偏弱。
　　另外一方面，跟很多管理者相关技能的缺失也有关系。管理者不懂从哪些方面去选人、识人，也没有掌握具体的方法。如此，当然也不可能很好的识人用人了。
　　管理者的重要使命是带团队，是通过团队之力去达成目标，而团队要形成力量，前提条件必须是团队的任何一员首先要符合企业及岗位的要求。人若不对，团队是形不成力量的，进而也影响到管理者自身价值的发挥。
　　因此，明确管理者选人、识人的责任，并让管理者专业而系统的掌握选人识人的本领，是企业必须要有的作为。只有管理者首先有了一双火眼金睛，企业的识人用人风险才会因此而大大降低。
　　管理者如果不具备火眼金睛怎么办呢？如果管理者识人的能力不是很强，就要借助科学的识人工具，比如人啊人职业测评工具，就可以帮助企业选拔最优人才。
　　总之，企业的发展一定是建立在选对人的先决条件之上的，人错了，事必定跟着错，因为一切的事情都是人去完成的。所以，任何追求事业可持续发展的企业，首先一定要能跨过正确识人这道坎。
　　人对了，世界就对了。