厂商相互包容二三线品牌也能做响

　　营销界风起云涌的营销事件，光怪陆异的营销模式，变化多端的营销格局，一切都是为了生存或者更好的生存，或者为了创造更多的利润和价值而引发的。那么如何让二三线品牌活跃呢？
　　许多大牌厂家喜欢选择中、小型的经销商，而许多大牌经销商呢，也偏偏钟爱二、三线品牌的产品。而大牌经销商拥有自己的营销实力，为了谋取更高的利润，一般选择没有多大能力进行跑马圈地、精耕细作的企业，买断产品的经营权，让自己打包经营。大牌厂家为了榨取更大的市场销量，为了获取更大的市场空间，为了更好地对市场耕耘，往往选择不同区域不同经销商。不同市场采用不同的运作模式，直营、专卖、分销等交错交织，目标是把自己的市场做深、做透、做细，目的是让自己的销量最大化，回款最高化，渠道最强化，网络最优化。
　　同在一个算盘上算账
　　相互照应就有大赚头
　　国美、苏宁、五星等家电连锁为什么动不动就如此蛮横无理呢？因为人家牛气冲天，人家有实力、有魅力，不服就给你些颜色看看。其实任何企业都是如此，强者总是比弱者更残忍。经销商大了，总以为市场运作的主动权掌握在自己的手中，不时地向厂家叫板，谋取更大利益。弱势厂家可能为了生存，为了必要的发展，暂时忍辱负重。而强势厂家则毫不犹豫地整顿、变革。
　　面对如此局势，要么双方崩盘，像格力的国美撤柜事件；要么经销商顺大势而为，被大牌厂家削弱运作职能，缩小经销地盘，像格力的大户削藩事件，形成多家经销商共存，互相牵扯，使厂家向更有利的方向发展。这样就造成了许多强势经销商想方设法多经销些二、三线品牌产品，加强自己的利润空间。无形之中，成就了许多二、三线品牌在市场竞争中的突围、爆破，甚至有的依靠强势经销商进入了超级终端销售产品。像小天鹅、星星冰箱在某些区域依靠强势经销商使产品的销量超越在新飞、美菱之上。利益观念促使新的营销模式产生，大牌厂家不愿攀附门当户对的强势经销商，强势经销商也往往拒大牌厂家于千里之外。
　　保证经销商利润空间
　　让对方始终主推厂家的牌子
　　许多大牌厂家不仅设置区域经销商、县级经销商甚至乡镇经销商。这些经销商有的不仅承担着批发的职能，而且拥有着自己的零售终端。所以厂家在渠道管理中首先要衡量渠道间的恶性竞争，不然，日子也是很难过的。像H品牌由于渠道的混乱，造成各零售商甚至专卖店无利可图，也只好挂羊头卖狗肉。除非消费者指定购买此产品，一般是不愿意主推的。以致许多二、三线品牌产品在二、三、四级市场往往活的有滋有味。面对如此局面，如何创建一个良性发展的环境又是许多大牌厂家头疼的问题。什么产品错位经营，渠道保证金，稽查调节组织等方式都用上了，但也是无可奈何，无法从根本上解决问题。怎么能协调组织好这些经销商，使其成为一根绳上的蚂蚱，让彼此之间拥有相互的利害关系，共同为市场效力，远离窜货、砸价，让市场秩序化，可能也就成功了。
　　市场的竞争环境是人为造成的，不是上帝安排的，二、三线品牌厂家和经销商们在无数次的交锋、合作中也会逐渐创造出更好的、适合自己管理、协调模式，成就自身品牌的成长。