抓好管理做精品小企业获得大发展

　　贵州醇包装彩印厂原是一家专门从事产品外包装物和书刊印刷的小印刷厂。近年来，该厂大力实施科技兴企、管理强企、机制活企的发展战略，使企业实现了跨越式的发展，由一个单一的小印刷厂发展成为一家有三百多名员工，经营范围包括包装彩印、广告、办公用品、品牌计算机及计算机配件、网络产品等的复合型高科技企业，2006年实现销售3000收入多万元，实现利润300多万元，实力在全省乃至整个西南地区均前列。
　　一、引进先进设备
　　实现科技兴企
　　几年来，该厂根据包装印刷日趋向高档、精细、高质量发展的趋势，通过国际招标，从德国引进了一台曼罗兰R706胶印机，该机在亚洲地区属于第一台配置了最新加长纸、上光单元和UV烘干系统。是目前世界上最先近，配置最完善的胶印设备之一。另外又从上海购进了一台自动丝网印刷先进设备，实现了在同一印刷品上胶印与丝印的完美结合，使该厂成为集胶印、丝印、凹印、凸印为一体的先进企业。该厂还在资金比较困难的情况下，投入80多万元进行技改，新增了印箱开槽切角机与5层纸箱配套生产线，使单班日产纸箱达2万个，从而大大提高有纸箱的生产效率。节约了人力物力，满足了客户需求量大，交货快、质量好的要求。特别是5层纸配套生产线与更新后的印开槽切角机配套生产出的纸箱，速度快，盛开分，印刷图文清晰。贵州省商检局在对该厂的纸箱进行抽检后，称赞该厂生产的纸箱在质量及生产过程控制都是全省最好的一家。
　　该厂经过建立贵彩网站，实现了资料住处的网络传输，过去出菲林要人亲自带着设计好的软盘到制版厂家出，时间长，效益低，费用高，人也受罪。现在通过网络传输，将设计制作好的大样通过网络抟输到制版厂家即可出菲林，非常方便快捷。客户校样，也用不着像过去那样几次三番地往印刷厂跑，只要通过网络就能完成远程校样。为了便于重点大客户的业务往来，该厂还与客户合作建立网络外移站。企业内部也实现了网络化管理，达到营销、生产、仓储、财务、管理等信息数据的资源共享。
　　二、以管理创新为手段
　　实施管理强企
　　谈到管理创新，贵州醇包装彩印厂厂长王传正说：按理，我们已经通过ISO9001质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证，在管理上可以说已经与国际接轨了，但要将这些科学的管理方法落到实处，我们充其量才做到了一半的功夫。
　　为了提高产品质量管理，2003年，贵州醇包装彩印厂通过公开竞聘质管部部长，修订和完善了《过程控制管理制度》，提出了高标准、精细化、零缺陷，下一道工序是客户的质量理念。并创办了质量管理分析栏，通过对典型质量事故进行分析，达到举一反三的教育作用，让全厂职工真正认同，接受，最后变成自己的工作理念。有一次，彩印车间组织生产一批天地药业公司的10、5葡萄糖注射液产品合格证，由于员工没有认真阅读工艺单，将产品颜色印错（将5葡萄糖合格证咖啡色印成了桔红色，而将10葡萄糖合格证桔红色印成了咖啡色），造成该批产品报废的质量事故。按过去的惯例，由质管部下文对相关责任人作处理就行了，但这次厂里并未就此罢休，由生计科牵头，召集质管部、和相关机台长、签样员、彩印车间质量巡检员等进行质量事故分析座谈，查找各自在这起事故中存在的问题，并作自我批评。为了提高职工的质量意识，该厂还组织了我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？等大讨论和质量就是企业生命的演讲比赛。
　　三、以机制创新为载体
　　谋求机制活企
　　王厂长在谈到企业的核心竞争力时说：企业的核心竞争力就是以最快的速度整合自己的资源（知识、技术、信息、人才等）以形成一项或多项在同一领域具有一流水平的明显优势。它是真正好于、快于竞争对手的‘不可替代价值、产品、服务和企业文化。我们才能做到别人‘不可代替呢？在过去设备更新还比较慢的情况下，谁拥有更先进的设备，谁就有绝对优势。但现在看来，大家的设备水平都在不断提高，几乎可双说都处在同一起跑线上，为此，谁拥有人才谁就拥有了一切。一个企业只有人有竞争力，才能生产出有竞争力的产品，优秀的产品是优秀的人才生产出来的，企业的成功就在于培养了人和用对了人。
　　一是在用人机制上，该厂着重抓好两个方面的工作：首先是实行竞聘制。对人才的选拔任用上，制定出台了具体的考核方案。坚持对不同岗位、不同工种的职工进行考核，对于管理人员则要实行实行逐级公开考评。年终每个员工都要对自己一年来的工作自我总结，同班次、同机组、同部门之间还要进行互评，通过综合测评，选择具有发展潜力，又能够被广大职工所接受的人才聘用到相应的领导岗位上。如质管部部长罗寿灯，原来是彩印车间的一名基层管理人员，他长期工作在生产一线，加上自己勤学肯钻，具有扎实的实际工作能力和专业技术水平，在职工中有很高的威信和号召力，竞聘上质管部部长后，对质量管理工作进行了大刀阔斧的整治，使企业产品质量上了一个新的台阶。月质量事故由过去每月至少三五起降到月平均不到一起。
　　二是狠抓职工培训工作，该厂针对大多数生产工人都只有初高中文化水平的现状，采取走出去，请进来的办法，对职工进行培训，仅2004年，就选派了管理人员、财会人员和技术骨干20多人到贵阳、遵义、上海、北京等地进行学习和培训，为企业培养了一批高素质人才。还根据生产需要，邀请专家和老师到厂里搞培训，使全厂职工的综合素质得到了普遍的提高。
　　为了充分发挥工资激励的杠杆作用，提高企业的管理水平和绩效，该厂推行了全厂范围内的工作绩效考核，对全厂各部门进行绩效考评，生产班组按月考核，行政后勤按季度考核。绩效考评结果与工资资金和晋级挂钩，全厂的年终奖金按个人全年的考核总和计发；绩效突出的员工按岗位工资比例的20至30晋升岗位工资。绩效差的职工，按10的比例降一级岗位工资，或整顿学习。