薪酬全绩效模式打破部门壁垒拒绝相互

　　案例：
　　有一家企业，老板到生产部，询问生产经理本月6号可不可以准时交货？生产部说：没有材料，6号出不来。问采购部，采购部说：没有钱，供应商没有及时送货，我也没有办法。问财务部怎么不及时打款过去？财务说：卡里没有钱了，你也没给打。问销售部，怎么客户的货款没有及时追回来？销售部说：客户抱怨质量不良，不愿意打钱。问品管部，为什么质量不良？品管部说：老板你给的材料有问题。又回到采购部，问为什么材料有问题。采购部说：老板呀，你一分钱一分货，你压这么低的价格叫我去采购，又拖别人的货款，我能咋办？
　　从这个案例中可以发现，该企业的产品生产有问题，产品质量有问题，回款有问题，材料有问题，财务有问题。但是最终问题，追根问底还是出在老板身上。
　　一系列问题的根本原因在于就是因为老板为了节约成本，不愿意给采购部足够的资金采购原材料，才导致后面出现了一系列问题。当然，这些部门也并不是没有责任的。生产部为什么不及时将生产不出产品这个问题汇报呢？难道非要老板来追问才行吗？还有，老板给的钱是少，采购部为什么不及时向老板反映这个状况呢？如果反映及时，相信老板对于这个影响企业根本的问题，还是会考虑增加成本的。再次，财务部有着管理公司财务的任务，当财政出现赤字的时候，除了反思自身原因之外，也应该阶段性地对企业财产进行审查。至于销售部，消极怠工情绪严重，没有积极与客户交流沟通。正确做法应该是采取应对策略，先确保企业的资金正常运转，并采取主动方式与客户交流，达成一致目标。
　　最后是品管部，说是老板给的材料有问题，但是身为监管产品质量的部门，不应该在一拿到材料的时候就反馈这个状况吗？
　　互相推卸责任的状况不仅在生产环节存在，同样出现在绩效管理的进程中。比如说，一家企业推行绩效，交由人事部负责，人事部需要启动资金，便找财务部要，但是财务部推托说最近在加大广告宣传力度，原本要给人事部的钱都投到宣传部去了。找到宣传部，对方说，应生产部和科研部的要求，有必要在地方电视台花大价钱宣传新产品，才能刺激公司的产品问世。
　　这些理由看似有理有据，但其实存在很大问题。这些部门都只看到别人的责任和问题，而根本没有想过自身的职责如果每个部门都能做好自己的本职工作，那么这些问题就不复存在了。
　　比如案例中的品管部，如果坚持质量不过关的材料就不能投入生产，要求采购部退货，其他的问题也就不会发生了。作者熊老师（inte6198110）
　　分享：如何解决工作互相推诿的问题
　　（一）问题与表现：
　　1、不好管企业一般选听话的，不选合格合适的，苗不好；
　　2、不会管技不过硬、也不如人，是非不分，优劣好坏心中无数；
　　3、不敢管激励没有话语权，处罚没依据，怕有意见，影响工作；
　　4、不能管自己执法不公，带头违反，没体制；
　　5、不愿管太多问题，不愿花时间培养，培养人才对自己没好处。
　　（二）根源与危害：
　　1、责、权、利不明确；
　　2、管理范围、对象、区域不清楚；
　　3、对人、对事评判无标准，无原则；
　　4、管理交叉，机构重叠，多头下达，多头管理，相互打架；
　　（三）思路与对策：
　　1、把是非标准搞清楚；
　　2、把权限职责弄明白；
　　3、把区域界线划合理；
　　4、把评判准则理清晰；
　　那如何做好企业的薪酬绩效的机制方案从而减少部门推诿的情况呢？
　　利益不趋同，思维就不会统一，建议使用KSF薪酬全绩效模式，以激励，加薪为导向。但不增加企业的运营成本。
　　给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
　　将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的，
　　对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
　　KSF设计模板
　　KSF设计的六个步骤：
　　1、岗位价值分析
　　分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
　　2、提取指标（中层管理人员指标68个）
　　比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
　　3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
　　每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
　　指标提取要点：
　　这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
　　注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则，产值面和价值面相结合原则。
　　0：hr4、分析历史数据
　　过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
　　5、选定平衡点
　　企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
　　注：（老板认可，员工满意）
　　平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
　　6、测算、套算
　　依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
　　设计案例一：某企业营销总监的KSF薪酬绩效设计表
　　该企业管理层短期的薪酬结构为：底薪KSF薪酬。其中KSF薪酬占比相对于传统的激励模式会高很多，经验值是占6080。
　　该营销总监每月的薪酬是50000元，拿出60做KSF工资，也即有30000元是月度变动薪酬，分别给到该岗位的八个关键指标上。
　　比如对于K1：营销收入，占了20的权重，也即相当于公司拿4000元去买管理者3399万的营销收入，实现价值和薪酬的等价交易。如果在某个月管理者的营销收入超过了3399万元，那么就在4000元基础上给管理者加薪。在3399万元的基础上，每增加10万，就在4000元的基础上增加10元。通过这种方式，实现管理者的加薪，企业增加价值的双重目标，达到双赢。
　　理论上讲，这个营销总监，每个月有8个加薪的可能，每个KSF指标如果做的比平衡点好，都可以得到加薪，一年就有96次加薪的机会，这对该管理者的激励是非常大。
　　到底加多少？怎么加？在设计中一定要遵循工资费用率不涨的原则，最终要获得的结果是管理者的工资绝对额涨上去了，但是工资费用率不涨。
　　因此，针对管理者月度激励模式设计要聚焦三个关键点：
　　给管理找到加薪的点，也即找到KSF指标。
　　给管理者找到加薪的起点，也即找到平衡点。
　　给管理者找到加薪的度，也即设计好加薪的刻度和尺度。
　　该业实施KSF后，用事实说话，该企业的利润提升净增9。15！
　　KSF落地应用3个月后，企业发生了显著的变化：
　　1、912月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2。49（前18月工资费用率是增长14。91）。
　　2、虽然912月成本费用率同比上升了1。19，相比前18月同比增加的10。79而言，已经有了非常明显的改善。
　　3、912月销售额同比增长了20。02，而18月只增长了2。67。
　　4、最重要是利润，912月同比增长13。20，而18月可是下降了44。83。
　　5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9。15。
　　总结：大家在学习华为时，一直看到的是华为的业绩，但没有看到业绩背后企业对员工的激励。只有实施高激励薪酬模式，员工为自己干，才能实现企业与员工的共赢！
　　KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。