八个真实的案例讲述互联网运营的生存现状

　　最近半年，与很多运营朋友交流，我发现虽然大家遇到的具体问题不同，但本质上有很多相似点。
　　我把这些相似点总结如下，基本上就是目前运营人群的生存现状，欢迎对号入座。
　　1。老板不懂运营
　　这个问题最有代表性，能关联出更多分支，整个问题链条是这样的：
　　老板不懂运营公司不重视运营产品市场销售技术领导运营团队没有运营氛围不能吸引优秀的运营人才新人没有成长
　　如此反复，形成了越不懂就越弱的恶性循环，环节中的每个节点都是一个具体的问题。下面用真实案例来说明，只是隐去当事人姓名和公司。
　　案例一：
　　聪聪是一个记单词app的运营新人，随着用户量的增加，老板觉得团队中需要有运营这个角色，但没有具体计划，于是让她找到我。
　　用户运营怎么做啊，聪聪刚见面就抛出这个非常笼统的问题，而且从语气中可以感觉出她对这个概念并不熟悉。
　　现在回答问题是没用的，所以我打算先了解情况：你们运营之前是怎么做的呢？
　　她叹了口气：之前没有专职运营，老板把我从客服团队调过来的。现在我就是收集反馈，在群里解答问题。
　　额，这只是运营的一个分支，做这个可不等同于做运营呀。我好像感觉到了问题的严重性。
　　这是一个老板不懂运营的典型案例。首先，老板认为运营不重要，迟迟不建运营团队，或者认为运营和客服是同一工种。其次，运营在团队里没有成长的土壤，从策略制定到具体执行，都只能靠新人自己摸着石头过河。
　　我尽力跟聪聪讲了用户运营的思路框架，但我仍然不认为她能完整的执行起来。不是个人能力的原因，而是如果老板不认同，一名新人肯定无法改变公司的基因，在执行过程中就会遇到各种阻力，导致无法落地。这样的环境，不适合运营生存。
　　当然，这个产品能做到同行业前三，肯定有自己强大的竞争力，我只是从运营个体的角度去分析问题。
　　案例二：
　　刘真做过3年的互联网运营，算是有一些经验。为了能更快的提升个人能力，跳槽到这个做团购起家的准巨头，负责一个垂直领域的产品运营。她的目标是在成本可控的范围内提升新客数，主要实现形式是补贴活动。
　　由于之前没做过类似的工作，所以刘真觉得在这里学到了不少东西，更是很投入的努力工作着，直到分管运营的boss换成了一个销售出身的高管。
　　他来以后，团队的氛围都变了，感觉不再像是互联网公司了。刘真有点焦虑的说。
　　她接着吐槽说：我们不再是弹性工作制了，早上要求按照统一时间到岗，并且每天有人查岗；运营的工作内容也偏向销售支持了，很多运营导向的事就没有再做过；居然连工作结构也进行了调整，开始与销售额挂钩。我觉得我不再是一名运营了，而是销售助理。
　　坦白说，执行层的同事不需要过度关注boss换人这件事，这是公司的决策，凭借我们的视角和信息量，不应做过多评价。
　　但从个人成长环境的角度去看这件事，运营的定位有变化，重要性被削弱。这样会导致像刘真这样有经验的运营人员，不再有个人成长的空间，导致优秀人才流失。
　　案例三：
　　刘璐在全球最大的中文搜索公司做用户运营，汇报给产品经理。她们团队的工作方式是，由产品经理决定每个版本做什么功能，以什么形式实现；运营负责上线后的拉动和维护工作。
　　问题在与，运营从没参与过产品决策的讨论，而且对产品的进展长期处于不知情的状态。直到决策已定，甚至原型、交互、设计稿都确定，RD启动开发了，才告知运营。
　　刘璐很生气的对我说：运营绝不应该是被告知的角色，而是深度参与决策，去贡献自己对用户需求的理解，去快速印证一些不确定问题，去提前为上线后的运营工作做准备！
　　运营团队的正常状态是，按照已确定的节奏和规划做事，一步步的培养用户习惯、一次次的对外传播品牌、一个个的引入外部有影响力的资源。但还没从量变走到质变的时候，产品改了，而且运营毫无准备。
　　这时运营再进行紧急调整，就意味着节奏被打乱，之前的积累几乎白费，用户也会跟着被折腾。
　　刘璐举例说：运营就像百米跑一样，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞线。但很多人忽视前面的起跑和加速，只希望你快点撞线，这显然是急功近利的外行视角。
　　我的上级是产品经理，她就是这样的观点。只求最终撞线，不管前两步的积累。看到你还没撞线时，就忍不住开始指挥：步幅可以更大吗、可以关注身边的对手吗、跑姿可以调整吗如果我按照这些琐碎的、未成体系的建议去执行，肯定会摔跟头。更惨的是，摔了以后她还会认为是你自己的问题。
　　总结一下，刘璐所在公司的情况是，产品经理做决策，运营辅助做边角料的工作。但产品经理对运营的理解只停留在表面，但可怕的是，他们认为这就是运营的全貌。
　　2。盲目的KPI导向
　　运营的效果是通过数据来衡量的，这个数据就是运营的KPI。但不能盲目的追求KPI，而忽略了背后的逻辑。
　　我一直认为，KPI最重要作用是给团队指了一个方向，让大家合力往一个点去努力，不跑偏、不分散，即使最终没达到最初确定的数字，不是最要命的事，去分析具体原因再调整就好。
　　但有些公司，给运营压KPI，就像给销售压销量一样。最终会导致运营不再关注过程效果，只关注最终数字，这样对产品品质是有很大伤害的。
　　案例四：
　　珊珊是一个地图类app的微博运营，也是一个豆瓣红人。被之前的boss从前东家拉到这个产品，期望凭借优秀的文案和创意能力，可以把微博做起来。她试用期的KPI是将15W的粉丝做到50W。可惜她没做到，没转正就走人了。
　　前两年的微博和这两年的微信公众号类似，在最初的红利期是有很多办法可以快速增粉。如果没抓住这个机会，有个阶段通过送iPhoneiPad也能简单快速的刷来不少粉丝，取关率还可以接受。如果这个阶段也没赶上，微博增粉就很难快速做起来。
　　希望通过内容的力量，去把微博做起来，并且通过粉丝数和互动数体现出来，这肯定需要一个较长的时间周期，我觉得至少23个月。再加上这是一个工具类产品，微博的内容会受到产品定位的制约，运营的难度就更大了。更让人绝望的是，最终目标是初始数据的3倍多，这就更是一个不可能完成的任务了。
　　但在珊珊离职2个月后，这个微博的粉丝数被做到了130W，只是转发数还和之前一样，是个位数。
　　这个剧情走势恰恰印证了我上面的观点，如果公司只是硬性强调KPI，并不关注过程，这就相当于对员工逼良为娼，办法总是有的。
　　案例五：
　　晓波在BAT的一个工具类app做运营，向产品经理汇报。他们认为只做工具，DAU和用户使用频次上不来，于是增加了社区模块，让晓波负责冷启动。
　　这位产品经理知道冷启动不容易，也知道知乎成功完成冷启动的原因是李开复那批KOL，所以指导晓波说：找到种子用户很重要，要保证初期内容的优质，要培育好社区的氛围。
　　晓波点点头，心想：这个道理恐怕全地球人都知道吧，真正的难点还要看怎么执行。
　　产品经理又问：这周能拉50个核心用户吗？
　　晓波：额，应该能。但这个和你说的优质内容和社区氛围有关系吗？
　　产品经理没接茬，又接着问：你预估一下每天有多少帖子发出来？
　　晓波快要爆发了，心想：去预估冷启动时有多少帖子，完全没有实际意义，简直是一本正经的胡说八道。没有之前的数据做参考，用户习惯也没形成，暂时也没获得收益，不可能那么听你的话，这怎么预估呢。
　　但毕竟是上级，晓波争不过，只能拍脑袋说：预计每天100个帖子。
　　产品经理眼珠子转了一下，歪着头问：人均每天才2个呀，我半个小时发3个没问题啊。能再多一些吗，120个可以吗？
　　晓波叹口气，说：可以。他没想到在批发市场的讨价还价也会在这里出现。
　　后续事情的发展不太顺利，用户对产品的接受度不高，不能达到每天100个帖子，于是晓波只能自己手动去灌，只是为了达到这个目标。
　　当然这是解决不了问题的，用户贡献量还是没有起色。这时产品经理一排桌子说：去机器去抓竞品的帖子，导入进来不就行了。
　　晓波后来离职了，因为自认为无法达到领导的预期。那个社区模块也在导入那批帖子后，氛围全无，在一次次版本迭代中弱化入口，慢慢的退出舞台。
　　不管每天是100贴还是1000贴，运营都一定可以完成，比如晓波这个案例。但问题在于这是核心数字吗，对最终效果有直接帮助吗，真的要不顾一切去达成吗？
　　3。产品烂或定位错
　　运营的工作载体是产品，如果产品烂或定位错，对于运营来说本质上都是做无用功，就像你往游泳池里蓄水的同时还开着排水管，留不下什么。
　　研发资源紧缺、产品有迭代节奏，这些都可以接受，运营的一部分职责就是在产品完善的过程中，做好填坑的工作。但我不认为像屎一样的产品也要硬着头皮做好运营，这个观点是没有独立思考和项目推进能力的表现，是一种奴性，把自己放在了价值链的最底端。
　　案例六：
　　菜菜所在的公司是做医疗行业的，核心资源是三甲医院的院长和业内顶级专家，盈利方式是通过组织线下研讨会，向药厂等品牌方收取赞助费。
　　老板希望将这些资源的价值最大化，所以做了一个app，菜菜负责整体运营。但她不知道从何下手，所以来找我。
　　我就问她：互联网医疗的现状是如此这般，你们公司有什么差异化服务呢，能满足医生的什么需求？
　　她被我问住了，好像从来没考虑过这个问题，然后勉强挤出一个卖点：在我们的app上可以下载会议资料，这个可只是我们才有，算差异化吗？
　　我还没来得及反驳她，她紧接着又说：我们还有资讯、活动、专访，这些够吗？
　　一个小时聊下来，我发现他们并没有分析用户的需求，也没有考虑过差异化的核心竞争力，这就相当于还没想清楚定位就做了这个产品。目前产品上的几个模块，不仅体验做的很差，而且对用户没有任何价值。
　　即便菜菜是一个很努力很用心的运营，但面对这样的产品，即使去做一些运营措施，也不会有什么效果的。后来，菜菜离职了。
　　4。运营产出不易界定
　　运营群体的生存状况，还有一个苦逼链条：工资低工作枯燥乏味加班多产出不易界定。
　　苦逼之处在于，不仅收入低和工作量大，甚至辛苦耕作好久，最终也不能明确看出哪块地是自己种的。看不到产出，自然地位低、收入少，这就是一种恶性循环。
　　案例七：
　　小航在一家交易类app做产品运营，最近他的任务是把商品的评论量做上来，属于UGC类的工作。
　　他通过运营核心用户，以及策划一些活动，去引导用户及时发布优质的评论。经过一段时间的运营，评论量快速的做了起来，每天都有10W用户主动发布评论。
　　有一天，老板对小航的工作提出了质疑：通过用户、活动和内容等运营方式带来的评论量，每天最多有1W，在整体的占比为10，但你和团队共有3个人在做这件事。这么算起来，每位运营同学带来的评论量占比仅为3，收入产出比很低。
　　对此，小航很不服气。老板得出的这个结论，就是在抹杀他们的工作成果。他认为之所以评论量能做到10W，是因为初期核心用户的带动，在每次消费后及时的发布了优质评论，保证了后续未购买商品的用户，无论到哪个长尾商品页，能看到客观公正的评价，这是一个很细节但非常好的体验。
　　除此之外，对于一个交易型app来说，培养用户贡献内容的习惯是非常不容易的，所以UGC的氛围拉动力也是很重要的。这些收益，都是靠核心用户带来的。
　　小航打了一个比方给我：这就像一个金字塔，是靠一块块砖垒起来的。每一块砖都是一样的，但组成塔尖的那几块砖价值更大，因为他们代表了整个金字塔的高度。
　　不过，老板不会听这样的道理，每次仍然问他带来的评论量占比多少。虽然小航努力的想尽办法提升量级，但运营手段终归没融入在产品流程中，曝光量和转化率都很低，导致占比始终没有提升。
　　我个人认同小航的观点，同时也不认为老板只关注投入产出有什么错，这就是这个运营岗的一个坑。在运营把用户习惯和UGC氛围都培养起来之后，或许应该考虑撤掉或缩减运营人员，主要靠优化产品和排序来提升。
　　案例八：
　　睿睿是一个O2O产品的运营，主要做大促活动。根据不同的POI，上线不同的活动，关注新客或者交易额。她的日常工作就是定策略和上单子。
　　每次睿睿的活动效果总结，交易额都能增长100。但有一次她发现，有一个POI没做活动，交易额也有30的增长。那么，怎么才能判断出运营带来的收益有多少呢？目前还没有很好的办法。
　　例会时老板问睿睿：到底怎么判断一个活动的效果是否符合预期？你说这次增长了100，但我怎么知道是不是本可以增长120呢？或者说你不做活动也会有80的增长呢
　　还好这个问题睿睿已经考虑很久了：咱们做旅游，可以和历史同期做对比，但需要考虑到行业整体的浮动，不过具体数字还是没办法得出。
　　这个案例和上面案例二类似，整体大盘的波动很大，而且规律不好找。运营带来的收益，对于整个大盘来讲总是杯水车薪。即使运营做了很多努力，但只要大盘有波动，瞬间秒掉运营的收益。
　　上文是讲运营的生存现状，是苦逼艰难的一面。但从近期发展趋势来看，运营的作用越来越重要，相关的人才需求也更大。原因有两点：
　　1。产品很难差异
　　国内对于知识产权的保护不完善，导致互联网行业的相似产品很多，有的甚至就是赤裸裸的抄袭，从产品模式到设计交互都是完全一样的。只要哪个产品火了，身后肯定会出现一波类似的产品去效仿。
　　在美国，每个产品都有自己独特的卖点，基本不会出现完全相同的产品，这也和两个国家不同的创业氛围和法律完善度有关。
　　所以，靠产品模式新、体验好去拿下市场，简直就是神话。所以，只能靠运营的拉动和传播，去把产品玩转，这就是运营的价值。
　　2。资源不再稀缺
　　在北京的创业主题咖啡厅里，随便侧耳，就能听到邻座在说已经有多少投资进来、认识哪些重要人物，感觉无论是资金还是人脉，这些都不是稀缺资源，否则都没脸去创业。
　　所以，资源不是有或没有的问题，而是怎么更好的运用。如何将资源的效果最大化，更好的去落地到产品，这恰恰是考验运营的功底。
　　近两年，有很多产品是运营主导，或凭借运营的力量做起来的。最熟悉的两个例子，就是微博和知乎。随着互联网和传统行业结合的更紧密，运营岗位的作用会更重要，对运营人才数量的需求也更大。