管理中的三叶草组织

　　工作世界的面貌正在我们眼前产生巨大的变化，组织必须要想法适应这个变化着的工作世界。这是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。不过至少有一点是清楚的：不论对于私营部门还是公共部门的组织来说，世界都变得更严酷了，这个世界对组织效力的评判比以往更严苛了。
　　经济不景气并不是罪魁祸首，经济衰退只是企业长期发展趋势中的短暂现象，全球市场竞争加剧才是根本原因。质量战和价格战迫使企业削减人员，留下核心工作人员，企业唯一的功能是满足客户的需求，所留下的核心人员的唯一任务是寻找并留住客户。结果是，大批人员被挤出组织。不久之后，凡是与企业核心任务无关的员工，包括餐饮、法律事务、会计、公关、艺术指导、安全警卫、银行经济分析师、ATM维修工，会发现自己与老东家之间的关系已经改变（假如还有关系的话）。就某种程度而言，他们会成为企业外包支援网中的独立角色，像是临时工作者、计件工作者、咨询顾问以及各种各样不同程度的临时或代理人员，各自发挥专长。
　　三叶草组织
　　三叶草是爱尔兰的国家象征，它的每根茎上都有三片叶子。爱尔兰守护神圣帕特里克用它来象征上帝的三位一体。我在这里用三叶草作为组织的象征，因为今天的组织由三种不同的人组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同，薪酬形式不同，组织方式也不同。我们每一个人都必须判断自己属于三叶草上的哪一片叶子。
　　第一片叶子是核心人员，但我更愿意称其为专业核心。因为这部分人当中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。他们对组织是不可或缺的。正是由于他们对组织的了解，才使自己的组织能够同其他组织区别开来。失去了这一部分人，组织也就失去了一部分自我。因此他们很珍贵，而且很难被替代。组织纷纷开始用金手铐、高工资、额外福利和德国轿车来拴住他们。作为回报，组织要求他们努力工作，要忠诚而不失灵活。对这些人，根本没有一年45周、一周40小时一说，他们很少有人休满假期，也很少能在天还亮的时候回到自己的住所或看到自己的家人。他们要按组织的吩咐东跑西颠、忙忙碌碌。当然，他们的薪水也是水涨船高。
　　因此这些人也就变得昂贵，而因为昂贵，他们的数量又日渐稀少。每个成功的组织都告诉你，10年来它们的营业额至少增长了4倍，而专业核心人员却减少了一半。19821985年美国通用电气公司从40万名员工中裁减了10万人，营业额反而提高了。离开的大部分是负责日常事务的员工，而不是一线员工。
　　在美国这称为规模缩减（downsizing）、机构紧缩（descaling）或干脆就叫机构改组（restructuring）。说法不同，结果都一样。有位首席执行官说，这些被裁减掉的职员中，很多人的工作就是阅读其中另外一些人所写的报告。这一读一写，都是要拿钱的。
　　核心部分变小以后，工作谁来做？现在比较流行的办法是外包出去。接受这些工作的独立专业人士以及小公司，就是第二片叶子。有些员工的工作内容对于组织来说无关紧要，可组织还是要给他们发奖金、提供额外待遇，这终究不是明智之举。过去公司里讲究一视同仁，原则上清洁工和董事的待遇是一样的。真不知这该算是清洁工太贵，还是董事太便宜了。随着董事待遇的提高，这种情况必须改变，否则公司就要破产。所有不重要和可以由别人完成的事，都完全可以外包给专门做这些工作的人。而且理论上这些人可以做得更好，成本更低。如今的制造业公司几乎就是组装公司，而很多服务公司实际上扮演的是经纪人的角色，在用户和供应商之间牵线搭桥。
　　有些组织的计算表明，如果把产品或服务的各种要素全部分解开来，80的价值实际上是组织外面的人实现的。但有很多此类的2080组织并没有意识到自己的外包份额大到了何种程度，因为它们对于外包已经习以为常了。直到最近，随着越来越多的独立专业人士、小公司和管理层收购（managementbuyout）纷纷涌现，公众才注意到了这一早已存在的组织形式。有些时候想想也真是不可思议：借助新的通信技术，伦敦人可以把文字录入的工作拿到中国做，速度一样快，却更便宜。
　　日本的出口组织长期以来都依靠大量的外包实现高效率。即时制交货意味着承包商要承担起任何生产延迟的责任。这是一种转嫁不确定性的方式。日本员工大约只有20是有终身雇佣保障的，他们构成了大组织的核心。他们是关键群体，地位特殊，待遇优越。
　　（三叶草组织形态从经济角度来讲可谓非常明智，可是管理组织的人却感到很头痛。
　　三叶草的第三片叶子是弹性人力部分，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员，或称为自雇工作者。这部分的增长速度取决于服务供给的难度，因为服务业无法像制造工厂一样把产品预先积存起来。有些公司请客户列队等待，以达协调供需的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务，并进行服务外包，以适应客户的要求。这就要求零售业的营业时间更长，意味着需求有高峰和低谷。当然组织也可以要求全职的核心员工加班，或者在高峰期雇用足够的全职人员，其他时间则实行非全日工作。一直以来，这两种方法都得到了采用，因为这样比较方便，更易于管理。不过由于全职核心人员的加班工资和福利待遇不断提高，现在这样做成本可能高得惊人。临时雇些兼职人员来做正常工作时间以外的部分，或者雇临时工作人员来度过高峰期，这样做虽然比较麻烦，却显然更便宜。这是一个在管理因素和经济因素之间权衡的问题，结果经济因素占了上风。）
　　三叶草组织的萌芽一直都存在，如今不同的只是规模。现在每一片叶子都意义重大，这也是大势所趋。在20世纪70年代末和80年代初的困难时期，很多组织都被迫大量裁员，被裁掉的大多是全职员工。换句话说，经济灾难的威胁迫使组织缩减核心。等到情况好转时，管理者吃一堑长一智，没有扩大核心，而是向另两片叶子抛出了绣球。
　　从经济角度来讲这非常明智，可是管理组织的人却感到很头痛。现在组织里不像过去只有一种员工，而是有三种，每一种员工对组织的投入程度不同，签订的合同不同，对组织的期望也不同，所以对他们的管理方法也就各不相同。
　　核心人员
　　核心部分中会有越来越多的具有良好资质的专业人士、技术人员或管理者。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织，他们忠诚于组织、依赖于组织。他们愿意长时间辛苦工作，不过反过来，他们要的也不仅是眼前合理的报酬，还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此对这些人可不能吆来喝去，他们是新一代的专业人员，他们希望别人不仅知道自己的头衔，还要知道他们的名字，希望别人请求，而不是要求他们去做什么。从某种意义上，他们将自己视为企业的合伙人，希望被当作是同事而非下属。
　　越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形类似。扁平化组织极少会超过四层，顶层由合伙人、导师或董事组成。要是你确有所长，就可以很快地得到提升（任何一个能干的人都希望在40岁之前成为合伙人）。结果以升职来得到回报和认可的路子很快就走不通了，顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色，再有就是赚到更多的钱。在这个层次上，员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。也许在法律意义上，员工还不是组织的合伙人，但在事实上却已经是了。日本公司的核心人员薪金一般有40是与绩效挂钩的，所有高管都是如此，很快大部分核心人员的工资也就都会如此了。
　　因为在这个非连续的时代，没有哪个组织还能够保证今年的加薪可以作为明年的底线。于是今年拿的钱有一部分必然要取决于今年的成果，明年再看明年的成绩。过去很多英国的组织实行五年一次的精简，以此降低人工成本，抵消每个人薪水逐年提升的棘轮效应（ratcheteffect）。这种做法对小核心组织是行不通的。不过经济节约的需要会迫使组织重新思考，自己应如何回报资深核心人员，逐步把他们变成合伙人而不是员工，变成同事而不是上级和下属，变成具体的姓名而不是职位头衔。
　　外包人员
　　这一部分既有个人也有组织。这些组织通常比核心组织要小，却也有自己的三叶草结构，有自己的核心和分包商。外包部分中的个人往往是自雇的专业人士或技术人员，其中很多都曾经是组织的雇员，后来组织不再需要他了，或者因为自己更喜欢独立工作的自由而离开了。
　　不管外包部分是组织还是个人，原则都是一样的：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。这个区别意义重大，它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制，而不能监督工作方法。这听起来简单，却标志着对大多数管理者惯常管理方式的一场革命。过去管理者的格言是控制好方式方法，就能得到应有的结果，或者如果他们做了该做的，他们就会得到该得的。当然，要对结果提出适当的规定，就必然要对做事的方法做一些调查，可最终对承包方的产品或服务，采购方只能选择接受或拒绝。
　　外包部分实际上是机遇与挑战并存。比如酬金可以让枯燥的工作比较容易忍受。组织里很多工作都是很枯燥的，三叶草组织如果够聪明的话，就应该把枯燥的工作外包出去，花钱买成果。这其实是一种计件制，但这种计件制比过去更有效，因为它不再是一种含义不清的替代工资形式了。有了更好的设备后，这种计件工作会变得更容易忍受。现在无论男女，一个人只要有合用的机器，就可以完成过去一组人的工作，所得的回报也可以更直接地取决于个人的努力程度。
　　组织或许会受到一种诱惑，想要利用垄断权拿到最大化的成果而只支付最小化的费用。难就难在要抗拒这种诱惑，工作干得好，就要付给好价钱。三叶草组织必须记住，外包部分是拿钱干活的。他们对组织不再有忠诚可言，因为就算他们对组织言听计从，将来的安全也依然得不到保障。长远看来还是一分价钱一分货，工作干得好，就该有好的回报，否则谁还会好好干？因此现在的外包把很多东西都事先摆在了桌面上，这在很多方面都是有益无害的。
　　弹性人力资源
　　这一部分很容易会被看成是雇来帮忙的，对他们不必抱太高的期望，也不用给太多的酬劳。按照通俗的手法，他们属于劳动力市场，只要花一点点钱，随时都可以找到。这种观点其实是短视的。这些人并不都渴望得到组织核心的工作，只是暂时处于边缘状态，为了生计而不得不做点儿兼职赚钱，等待着能有一个出头之日。这部分人很多都是女性，并不想要紧张的全职工作，可也希望能有点收入，跟人接触，后者需要一份工作作为自己其他工作的补充。还有很多人有两份或两份以上兼职工作，对于他们更恰当的叫法应该是兼任多份工作的全职自雇工作者。还有一些年轻人，把工作看作一连串的学徒经历，或者当成赚零花钱的机会。
　　这样的人应该认真对待，因为兼职或临时工作对他们而言是一种选择而非必须。必要的时候，他们的能力完全可以开发出来，他们能够付出责任心，也可以发挥自己的聪明才智。工作以外他们有自己的兴趣和关心的事情，不追求职业发展或升职，因此也就不像核心人员那样容易被同样的手段笼络住。他们的忠诚是奉献给工作和团队的，不是献给职业生涯或组织的。如果你把他们当作一般劳动力看待，他们也就敷衍了事。
　　如果组织能把弹性人力资源看作是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。
　　但弹性人力资源永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇，要的是公平对待、和睦相处的同事。他们从事的是工作而不是事业，他们在组织成功过程中的参与程度有限，因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样地欢欣鼓舞；他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。在这部分员工的文化里，更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工，既然签署了合同就应该公平，而且必须得到遵守。
　　第四片叶子
　　还有一种分包类型颇值得一提，那就是让客户承担工作。这种情况已经越来越常见了。不过由于组织不向用户支付报酬，所以这第四片叶子不能作为三叶草组织结构的正式组成部分，但这种现实确实存在。
　　我们现在都是自己从货架上取东西，而在我父母的时代是有售货员代劳的。顾客自己的小汽车代替了送货卡车。家具商让我们相信，自己组装厨房家具是个好办法。银行老早就明白，如果能让客户自己填写存款单，那么银行就能省下数百万英镑。现在的银行还在墙上开了洞，安装了自动柜员机，我们自己从那里面取钱，还号称是方便了我们。我们还自己给汽车加油，自己打印地铁票。
　　大概早晚有一天聪明的餐厅会收钱让客人自己做饭现在的餐厅还只是让客人自己收拾餐盘，或者自己打包另找地方吃。服装店的请随意试穿，超市里的自选沙拉外带区、药店、烟酒店，都打着用户偏好的旗号，行节省人力之实。
　　更精明的招数是取消服务后，又可以再另行收取费用而提供这种服务，把服务变成了额外的可选项目。专门送货、特别定制，或者熟食店的代客服务，这些过去被我的父母认为是天经地义的事情，现在要额外收费了。这其实全都是节约三叶草组织的核心人力，然后改头换面代之以外包服务的把戏。精明啊！
　　三叶草组织的挑战
　　表面看来三叶草组织是很符合逻辑的。但符合逻辑并不意味着轻松，而实际上三叶草组织也并不好管理。预定会议、临时会议、团队和委员会，这些都是组织中常见的事务，在组织核心中仍大量存在，可是要想尽快和外包人员开个会，那就肯定要费些周折，而且难免要有点失望。这种会议必须提前几个星期开始商量，查对每个人的日程安排，即便如此也免不了有人缺席，总得互相迁就才行。三叶草的每片叶子都要使用不同的管理方法，但在某种程度上还得是整体的一部分。
　　接受和承认差异还只是个开始。确定什么和谁属于核心，做什么活动，由谁来做，这才是决策中最艰难的部分。组织经常在此类决策中迷失方向，漫无目的地把各种职能一点点分出去，直到最后手里的都是些令人难以置信或太不合适的东西，没法交付出去为止。这不是那种清晰、明确的选择。对于大多数组织而言，只要它们认真思考，几乎没有什么是不可以外包出去的。有一个组织在经过这样的头脑风暴之后发现：只要首席执行官和一部车载电话就足够了！今天有一类公司正在稳步发展，他们专门负责答复客户投诉是为其他公司答复！明智与否暂且不论，这确实也是大公司外包出去的一项服务。而合同的内容之一，就是定期提供投诉分析报告。
　　争议性更强的问题可能是谁属于核心，在核心停留多久。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。上年纪的人总有跟不上的时候，在某些技术方面就会落伍，或者相对于他们所增加的价值而言成本太高了。对于新的核心很可能采取军队里的那种固定期限合同。对于所有组织来说，保证核心人员跟上时代，保持思想的警觉性和开放性，这个任务正变得越来越重要。人越少，越要精干。今天的组织核心不会给能力不够的人留下一席之地，也没有过客的空间。这种质量压力反过来意味着进入核心的选择标准将更加严格。那些有进取心的主管将会面对更多的要求，会有更多的组织采纳第22条军规式的用人方式：除非你在这个领域已经有成功经验，否则我们不会用你。
　　专业核心是组织网络最关键的中心。建好这个核心，管理好这个核心，才能纲举目张。