如何与雇员谈薪资

　　与员工谈钱恐怕不是件舒服的事。AmyGallo列举了几项掌控薪酬谈判的关键点，并结合案例，探讨应该如何坦诚、开放地与员工讨论报酬问题。
　　与员工谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息一笔数量可观的分红，或是一次当之无愧的升职用数字衡量一个人工作的价值，到底是件苦差事。
　　如果做出最终决定的人不是你（大多数经理不能制订他们自己的薪酬预算），那就更是格外艰难。无论是不是你的决定，有一件事可以肯定：坦诚、开放地与员工讨论报酬问题，是经理工作中十分重要的部分。
　　听听专家怎么说
　　根据PayScale最近的一项调查结果，对于公司管理人员与员工就薪酬问题进行艰难对话的能力，73的企业领导者感到不是非常有信心。PayScale负责B2B市场营销的副总裁TimLow解释说，部分原因在于，很多老板缺乏相关信息，不了解他们为何需要这么做。
　　当然，还有一个原因，无论是对于管理人员还是对于员工，这类讨论都可能十分具有挑战性。它对每个人来说都很尴尬。《HBRGuidetoOfficePolitics》作者兼《HowWillYouMeasureYourLife？》合著者KarenDillon说。尽管如此，逃避并不是办法。
　　哈佛商学院工商管理ThomasD。Casserly，Jr。教职获得者、薪酬委员会高管教育项目董事会主席V。G。Narayanan教授说，这是你全年最重要的谈话。以下是掌控这类谈话的关键。
　　尽早提出，经常讨论
　　与员工坐下来讨论薪酬，不该让对方感到意外。你谈得越频繁，就越容易。Narayanan说。他建议用薪酬讨论开始新的一年。探讨员工如果达成了（或没有达成）工作目标，会对分红和加薪造成什么影响。然后，在整个年度之内不断核查其工作表现。这样使得员工不会在年底被正式评估和薪资调整的决定感到意外。
　　第一次讨论薪酬，可以考虑询问员工对于未来一年的加薪和分红有何预期。Narayanan说，这有助于延缓未来的失望情绪和对薪酬区间的预期。另外，他解释说，如果允许你的员工想象自己处在决策者的角色，他们更有可能做出公正的评价。
　　单独进行业绩评估
　　薪酬应与业绩挂钩，不过Low建议将这两个主题分开讨论。如果你在业绩的阴影下讨论收入，那就像是加入了一种杂音，你的员工只会关注薪酬。Narayanan赞同Tim的说法。换种思路，首先提交正式的评估，专注于个人成长和发展。然后等上几个星期再告知加薪或分红的消息。
　　尽可能引入多人评估
　　人人都有几个偏爱的员工我们是人：我们喜欢一些人，同时讨厌另一些人，Narayanan说不过总有办法消除那些天然的偏见。他建议通过两人或三人的小组来决定薪酬调整。当更多的人参与决策时，员工明白其中包含核查与平衡，因此这个过程保证了公平与一致。
　　讨论前做好准备
　　Dillon说，新任管理人员总是因为没有计划贸然开始讨论而犯错误。即使你有丰富的领导经验，提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。
　　当然，你需要代表公司说话，但也不必那么机械。Dillon说。她建议加入同情心去准备。问问你自己：这个人会怎样听取我传达的信息？你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。她说。
　　讨论员工的价值
　　大多数情况下，这类谈话是一个机会，告诉员工他们对机构有多么重要。你与员工是伙伴关系，你必须让他们知道，你十分重视他们的贡献。Dillon说。别仅仅抛出分红和加薪。清晰地表达出，你赞赏他们的工作。你希望刺激他们继续创造出新的价值。Narayanan说。
　　提供决策依据
　　当员工对于加薪或分红的调整感到失望，往往是因为他们缺乏相关信息。他们可能是机器上的一颗螺丝钉，却希望理解整个机器的运转。Narayanan说。
　　与他们分享总体概况：与竞争对手相比，公司的业绩表现；本年度整个机构的加薪或分红区间。Low建议：紧贴事实。解释行业范围内同样职位、具备相同经验的人的收入状况。Low说。了解怎样才算是公正的报酬，这是你的责任。
　　准备接受负面反馈
　　即使你认为有个好消息要宣布，也要准备好迎接员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。你不是圣诞老人，不能给每个人带来他们想要的每一样东西。Narayanan说。当员工情绪低落时，确保自己去倾听他们，发现他们的情绪，但不要轻易退让。Dillon提示说。
　　如果有办法解决员工的问题也许你可以看看能否拨出更多预算告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的需求是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。不过，除非你决定采取行动，否则别给人以不切实际的期望。她说。无论怎么做，不要演变成能闹的孩子有糖吃。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。
　　记住以下原则
　　三要：
　　要明确表达你在意员工的价值不要仅仅抛出分红或加薪的数字
　　要解释做出决策的过程，使员工理解你的公正
　　要事先演练你的说辞，以及面对任何不满的应对
　　三不要：
　　不要等到年底才讨论薪酬问题应该形成持续的对话
　　不要在业绩评估的最后提出薪酬调整的决定把两类谈话分开
　　不要因为员工情绪低落感到惊讶即使你认为宣布的是个好消息，也有可能低于员工的期望值
　　案例1：帮助你的员工准备面对分红的坏消息
　　RavikrishnaYallapragada要传达一个坏消息。他团队中的一名软件开发人员（我们姑且叫他Chad）没有完成任务。因此，他无法获得加薪、分红或股票。Ravi说。幸好，这个消息没有让员工太吃惊。Ravi年初就和Chad讨论过如何进行薪酬调整。那时我解释了业绩如何影响薪酬。他说。Chad知道，如果他完成了预期目标，他的分红会在某个确定的区间之内，但他如果没有达成目标，将拿不到任何分红。
　　一年当中，Ravi与Chad多次进行了一对一的面谈，针对他的表现提出反馈，并告诉他需要作何改进。由于他的员工表现不佳，Ravi每两个月记录下他们的讨论。在年终面谈时，Chad一开始非常沮丧。不过，当我给他展示了一些数据，他接受了现实。他明白自己为什么没有得到加薪或分红。Ravi说。之后，我指导他在接下来的一年如何避免重蹈覆辙，并且要求他为提升业绩负起责任。
　　不过，尽管Ravi已经尽了力，Chad的业绩仍然没有起色，最终不得不面临辞退的结果。
　　案例2：解释薪酬调整决定背后的依据
　　两年前，纽约一家政府机构的COOMilaDeconda（化名）为她的团队雇佣了一位副CIO，并打算尽快提拔她。现任CIO表现不佳，Mila希望在Sara（同为化名）进入状态后就请他离职。8个月后，Mila向Sara提供了这个更高的职位。
　　不过，当我告诉她这个职位的薪酬，她似乎惊呆了。Mila说。这个数字比Sara做副CIO的薪酬提高了1万元，却仍然大大低于她的上一份工作。她接受大幅降薪来到这里，我明白她有更高的预期，作为业内人士，她非常了解这份工作的难度有多大。Mila说。所以，我明白这番谈话将令她非常沮丧。
　　作为开场白，她解释了Sara对公司有多大价值，她多么希望Sara接受那个职位。然后，她解释了加薪有限的原因：机构的预算限制极其严格，同时，不能简单地比照私人机构和其他公立机构的薪酬。
　　几天以后，Sara带着一份PPT来找Mila，给她展示其他公共机构和私人机构中相似职位员工的薪酬状况。她希望证明那份薪酬不具备竞争力，她是对的。Mila说。但是我请她站在我的角度考虑这个状况。她知道自己已经是整个团队中工资最高的人。如果我提升她的薪酬，将会失去其他所有人的信任。我们谈得非常艰难，不过她理解了我的处境。
　　Mila没有提升薪酬，而是为Sara提供了其他收益，包括更大的团队。作为弥补，我允许她为自己的团队招聘新人，并通过其他方式使她明白，我会支持她的努力工作。