四种类型员工应该采取不同的培养策略

　　我们都知道因人而异、因材施教，但真正做到的凤毛麟角，因为这对于管理者的挑战太大了。
　　但培养员工又是管理者的第一要务，只有团队员工成长了，团队业绩才能成长，领导不要把业绩指标的压力背在自己身上，而忽视了员工的贡献。
　　有一门非常经典的培训课程《情境领导》，为什么叫情境领导，其本意就是领导者要根据被领导者不同的状态采取相匹配的领导方式。该课程已经成为众多世界500强公司的管理者必修课程，但是真正做到，不是学习2天课程就能实现了，可能需要每天修炼。
　　我在国药时，在2013年引进了该课程，认证了5名内训师，成为每个管理者都争相学习的课程，影响了一批人。
　　为什么说经典？千人千面，我们无法对每一个人进行研究，需要在万千经验中找到一条有效的规律，构成理性思维模型，反过来再来指导我们的工作实践，在工作中刻意练习，形成工作习惯。而本课程就是创作者保罗赫塞研究了上千名管理者的有效实践后设计出来的思维模型。
　　在课程开始有这样一个案例，你想想看，李经理的管理为什么没有效果？
　　李经理是一家家居产品公司西部分销中心收检部门的负责人。他管理着30个人，这些人的工作时将所收到的大批产品打开包装进行检查后，给每件产品贴上标签，然后分装好发往区域的二十家豪姆零售店。
　　李经理认为自己是富有人情味的人，但他的手下并不这么认为。在最近的一次培训中。李经理被建议在领导模式中更多地关注工作并关注人，这样可能会使他的工作更有效。对李经理来说，这个反馈意见很重要，因为他关心自己部门的业绩。由于市场疲软，加上年底节日购物季节的来临，提高工作效率的要求变得越来越紧急了。
　　李经理的手下出现了分化，有一部分人有能力而且是积极地要完成工作指标，而另一些人则显得对自己应该完成的工作份额表现得漠不关心且难以完成工作。有两个人是这两种人中的典型，刘强和孔辉。刘强已经做了四年的检查员，她是个靠得住的人，平时关心顾客，工作努力而且有效率。李经理与刘强处得很好，而且他相信刘强能在没有监督的情况下完成工作。
　　孔辉的情况则完全不同，他在这个工作岗位上的时间还不到一年。在李经理看来，孔辉在与同事的交往上花了太多的时间。每天孔辉都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75的工作量。李经理经常找孔辉谈话，明确的告诉他应该做什么。但当孔辉独自工作的时候，李经理会发现他又恢复到了老样子。
　　在那次管理培训课程结束后，李经理决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对孔辉和其他表现较差的人。他要关心他们的个人生活，而且他要开始理解他们的感受，因为以前他要求他们取得更高的绩效，并建立有纪律的工作习惯都给他们带来了许多的压力。他希望孔辉（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
　　两个星期后，李经理坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的。不仅孔辉的绩效没有得到提高，而且其他雇员（包括刘强在内）的工作业绩与以前相比，也都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，李经理的老板正不断地向他施加压力，要求他马上进行改进。李经理想知道哪里出了问题
　　（注意，案例中人名做了更改）
　　显然孔辉和刘强属于不同类型的员工，李经理不能采取相同的领导方式。
　　那我们如何才能对员工进行合理的分类呢？其实影响业绩的两个关键维度就是能力和意愿，所以该课程通过这两个维度将员工状态分成了四种类型。在课程中用R（Readiness）代表员工的准备状态。
　　需要说明的是该课程坚持的原则是不给员工贴标签，员工在不同工作上的能力和意愿程度不同。比如你安排下属搞定一个大客户，他可能没能力有意愿；但要求他写个季度总结报告，可能是有能力没意愿，所以不能给员工贴标签。但是我们可以说他在主要工作上处于什么状态。
　　你想想看，你团队里哪种状态的员工多一些？对于不同状态的员工，我们应该采取哪些不同的培养策略？
　　有能力有意愿的R4
　　就像案例中的刘强，他们是团队里的支柱，激发他能力外溢，这个外溢不仅仅是体现在个人业绩上，还要外溢到团队其他同事，做内训师或导师；也可以给他安排挑战性工作任务，给他更大的锻炼机会。当然逐步他会自立门户，或者代替你的位置。只有这样你才能晋升。
　　被看见、被需要、被激励是人的深层次需求。对于R4，一定要充分信任，给他舞台，领导者不能妒才，打压其风头，这只能逼迫他更早的离开这个团队。
　　对他们最有效的领导方法是授权。最有效的培养手段有3个：
　　1、做内训师，分享是最好的学习，通过让他做内训师，他可以将经验转化为理性的方法论。在企业内培训，给他了展现的舞台。但作为领导者要给他有效的激励，包括精神和物质层面。如果他不愿意做内训师，也可定期在部门例会上邀请他来给大家分享成功的经验。
　　2、做导师，导师制在很多公司没有有效开展，主要原因是没有给到这些导师充分的激励和赋能，要让他们知道如何做导师，享受到做导师带来的收益。
　　3、挑战性工作任务，挑战性工作任务是培养人的有效手段。比如开发新客户、新项目，完成更大的指标。让其从R4状态到R2状态。重燃其工作热情。
　　有能力没意愿的R3
　　对于R3，没有意愿一定是某些需求没有被满足，我们可以从马斯诺需求理论进行剖析，他可能需要的不是被培养而是被激励，所以很多时候培训部门挖掘到的培训需求是错误的，比如很多管理者说团队执行力差，其实未必是员工能力问题而是意愿问题。
　　那对于这类员工就没有培养策略了吗？如R4状态的员工一样，既然他们是有能力的员工，对于那些渴望被重视被尊重的员工，是否能否通过委以重任、或者给他们内部导师的角色来重新激发他们工作的热情。
　　需要强调的是，对于这类员工千万不能不问不管，任由其滑落至R1状态，因为久而久之，他会隐藏能力，业绩下滑，走向被淘汰的境况。这对于团队是重大损失。所以即使沟通，尽管有些需求暂时不能满足，但是倾听其诉求本身也是一种激励行为，也就是我们说到的被看见。所以在沟通时要多倾听他的真实想法，也可以邀请他提出对于团队工作的具体建议。
　　没能力有意愿的R2
　　对于R2，往往他们是新员工或者是接到了一个新任务，这是培养员工的最佳时期，他们渴望成长，愿意接受别人的建议，领导者最好采取教练式领导风格。
　　很多朋友说，90后不好管，其实用管这个词就错了。90后是非常有自主意识的一代，自信、重视权利和个人兴趣，敢想敢说。这非常好，要保持他们这种自信，通过提问、启发、鼓励的方式与他们共同碰撞解决方案，这个过程中领导者把自己的一些想法和做法说给他们听，做给他们看，也让他们做做看。对于你认为有道理可行的做法也可以适当鼓励他们尝试。
　　很多时候一个团队的创新就是这样推进的。具体的方法步骤可以是：
　　1、与员工共同探讨工作目标；
　　2、询问他对完成该工作的想法，鼓励其多表达，对于合理之处给予肯定；
　　3、结合员工的想法，表达你对完成此工作的建议；
　　4、询问其认为的困难之处，需要什么资源支持；
　　5、对于需要你示范的技能比如沟通技巧等予以示范；
　　6、有必要的话让其演练给你看，你给予反馈；
　　7、阶段性复盘沟通。
　　没能力没意愿的R1
　　对于R1状态的员工，就像案例中的孔辉。很多人心里想，态度有问题，直接开除吧。但我们要想一下，这确实可能是招错了人，也可能是用错了人。但是出于对员工负责的态度，我们还是要对其进行培养。你在他们身上花费的时间和精力也可能是远超于其他三种类型。因为即没能力又没意愿。这也是我们常遇到的伪需求，领导认为其工作素养工作态度有问题或者能力有问题，就认为这个培训能够解决，我要告诉你的是，对于这种类型的员工，培训一点作用都没有。
　　最有效的做法是领导者每天一点一点的跟进、辅导、监督。将一项艰巨的任务分拆成小的知识点，每周要求其刻意练习一个点，有一点进步就给予肯定鼓励，以此激发起学习热情。当然做得不到位的地方，你还要及时指出，有必要的为其亲自示范，让他照着你学。
　　比如面对一个R1状态的销售人员（还有这样的销售人员，看来真是找错人了），你要把销售技巧拆成碎片化的知识点，给他一个并不艰巨的销售任务。你一步步带着他完成这个单子，每完成一步和他复盘一次，给他肯定和鼓励，激发其工作信心。有必要的话，你也可以带着他去拜访客户，让他看着你做，回到单位让他自己复盘你做销售的要点，让他演练。
　　有人说，让R4的员工直接来带他们就可以了，这个时候你就把作为领导者应该完成的管理工作推卸给了别人。R4的员工可以做内训师，做辅导老师，但是不是管理者。你可以邀请R4的员工分享经验帮助你一起训练员工，但日常的管理责任还是在你肩膀上。
　　我有个朋友曾在IBM担任销售部门的负责人，公司为新任销售经理开设了涉及教练内容的团队管理课程。他们部门有7名同事，他试着采用这样的方法带领团队，非常有效。
　　作为管理者，你可以尝试将员工分成一个切面，每天来观察他们的工作状态，针对不同的状态采取有效的领导方式。
　　有人会说，这也太挑战了，你要知道往往具有挑战性的方法才是正确的方法，而只有走出舒适区才能提升我们的能力。而且你如果逐步把员工从R2辅导到R4，那他就成为一个团队贡献者，这时候你在他们身上花费的时间就会减少，可以腾出时间来领导或辅导其他同事。
　　所以，培养员工的过程就是不断把员工培养成团队贡献者的过程，当你掌握了这套方法后，这就变成了你的工作习惯，成为你的肌肉记忆。
　　最后，试着练习下，判断了你团队中他同事在主要工作上处于R几的状态？你应该如何培养他？