经济周期下幕墙企业运营模式变革

　　【摘要】幕墙伴随着建筑行业的发展而成长，国内现代建筑业从八十年代起步，跟随改革开放的大浪潮，历经三十多年的发展。在产品上，由简单单一的门窗演变到复杂多变的幕墙，在公司的发展上，由最初的小团队发展到上市公司，在公司的运营上，由最初的全链条模式演变到各项专业分包。在这整个过程中，中国经历了两次经济危机。而在这样的经济大环境下，有的幕墙工程公司提前预见，迅速改变自己的运营模式，寻求危机中的生存发展，而有的幕墙工程公司未能及时做出相应对策，被逐渐淹没于经济的浪潮之中。本文从宏观经济的角度下，通过分析比较国内外三大著名的幕墙工程公司的运营模式，结合当下两大龙头公司的现状，提出具有能使公司长远发展的运营模式，并推测将来的运营模式变化。希望得出的结论能对国内的幕墙企业的发展上具有一定的指导意义。
　　【关键词】幕墙工程；运营模式；经济危机；变革
　　一、国内经济发展阶段概述
　　自改革开放以来，国内经济的发展分为四个阶段：（1）1978年至1983年，以计划经济为主，市场调节为辅的阶段（2）1984年至1987年，计划商品经济阶段（3）1987年至1992年，社会主义商品经济阶段（4）1992年以后，社会主义市场经济阶段。
　　纵观这四个阶段，国内现代基础设施建设始于第（2）阶段，而基础设施建设包含了：建筑、交通、能源动力、通讯、水利等。中国现代建筑业的发展就始于这个阶段，写字楼、酒店、展馆、体育场、机场，经济活动所需的各种场所，呈现着巨大的需求。
　　二、国内现代化建筑发展概述
　　住宅房面：19501970年代，国内的住宅大多为多层建筑，少有高层，住宅标准低，设备简陋。到1980年代，住宅设计标准逐渐提高；1990年代后，住宅注重大卧室，出现双卫生间，公寓、别墅逐渐增多。公共建筑方面：1950年代，国内采用简单的砖混结构兴建办公楼，80年代后，框架结构取代砖混结构，办公楼迅速发展，并逐步走向智能化，90年代后，各种展馆会议中心及星级酒店开始涌现，2000年之后，高层及超高层建筑如雨后春笋拔地而起。
　　三、国内幕墙企业的发展及运营模式变革
　　幕墙，通俗的解释就是建筑物的外衣。从专业上来讲，幕墙是建筑的外墙围护，不承重，像幕布一样挂上去，故又称为帷幕墙，是现代大型和高层建筑常用的带有装饰效果的轻质墙体。经济发展，人民的生活水平逐渐提高，审美标准也随之不断提高。早期的城市住宅，楼层不高，出现过木质门窗，经过风吹雨打，很容易被腐蚀损坏。90年代后。逐渐采用铝合金的门窗，更加牢固、美观，抗雨水腐蚀。无论是办公楼还是住宅，造型方方正正，中规中矩，显得比较严肃。2000年以后，无论是住宅、办公楼、酒店、公寓，还是机场，建筑的造型不再千篇一律，而是在保证功能的同时，追求外形的优美多变，现代化气息更浓郁。在材料的应用上，也不再那么单一，同一建筑物可采用多种材料，比如：石材、铝板、铝塑板、涂料等等，所应用的玻璃也出现单片、中空、夹角玻璃等。在1990～2000年这段时间，出现南下打工的热潮，大量人口涌入广州、深圳等城市。本身这个时期的各种商品需求巨大，再加上劳动力的增加，需要城市建设更多的住宅、办公楼。
　　晚几年起步的北京江河幕墙，在1999年正式注册成立。在2001年中标北京金融街富凯大厦，标志着江河幕墙在业界以黑马的姿态异军突起。其最初的运营模式同远大一样，全链条作业（设计采购生产加工组装安装）。在1990～2000年这个阶段，国内房地产开始逐步发展，远大及江河运用相同的运营模式，逐步扩大着的市场份额。回望1997年，香港回归，这一年又发生了亚洲金融危机。但这次危机并没有对过内造成很大的影响，这是由于当时的中国经济水平不高，汇率基本稳定，也没有加入WTO。刚发展几年的远大业务范畴聚焦于国内，本身材料的采购也基本来自于国内，因此不仅仅是远大，其他幕墙工程公司，安然度过此次危机，稳定成长。
　　2001年11月10日，中国加入WTO。通过开放自身市场，使我国企业获得进入其他国家和地区市场的机会。远大提前一年于2000年就组建了国际部，在国内战略布局完成后，准备进军国际市场，并在新加坡成立分公司。在亚洲市场打下基础后，于2005年拿下第一个欧洲市场工程俄罗斯联邦大厦。由此，远大开始在欧洲设立分支机构。远大的国际化逐渐显现。而另一边，江河在2001～2005这几年之间，在国内市场稳扎稳打，于2003、2004年先后进入长三角、珠三角开展业务。直到2006年年底，澳门江河的成立，标志着江河开启国际化发展模式。在这一年，远大的销售额达到79。1亿元，而江河达到30亿元。幕墙行业属于劳动密集型行业，需要大量的设计人员做核心驱动，所以在远大、江河日益壮大的同时，所需人才队伍也在不断扩大。但在2008年，美国的次贷危机蔓延全球，在当年年底，国内进出口总值表现为负增长，11月全国进出口总值同比下降9，其中：出口下降2。2；进口下降17。9。12月全国进出口总值同比下降11。1，其中：出口下降2。8；进口下降21。3。可以看出，9月份发生的金融风暴，到11月份开始对我国的对外贸易产生了实质性影响。在国际市场萎缩的情况下，远大在此次的逆境中创造了市場，当年的销售收入达到180亿元。而江河通过裁员，收缩业务以求安然度过此次危机。
　　为了应对此次危机，国内采取一揽子计划。实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，出台更加有力的扩大国内需求措施。从2009年之后，国际及国内经济环境开始好转，通过一揽子计划对国内经济的刺激，GDP增速在2010年重新站上两位数，达到10。45，但到2011年，经济增速回落到个位数，达到9。3。而这一年，远大、江河都迎来了企业发展的里程碑。2011年5月17日，远大在香港证券交易所主板上市；2011年8月18日，江河在上海证券交易所A股主板上市。在这一年，江河还是单纯的幕墙工程公司，而远大是远大中国的控股子公司。以此看来，远大的每一步均领先于江河。
　　2011年，中国房地产行业迎来爆发期，高层及超高层建筑在全国一二线城市如雨后春笋拔地而起。上市融资后的江河所向披靡，全年营业收入达57。6亿，净利润3。37亿元；而幕墙龙头远大全年营业收入达到100。8亿元，净利润8。5亿元。两个企业的海外分公司也迎来业务的快速增长。由于海外的人工安装费用高昂，所以基本上海外工程基本上只接单元体类型的幕墙工程，在国内加工组装，打包海运至国外项目工地。工程量的大量增长，对于产能要求日渐提高，江河开始增加生产线。江河走过2011～2012两年的鼎盛时期，在2013年开始，逐渐收缩海外业务并出售海外公司。在出售海外公司之前，2012年6月，江河收购了内装企业香港承达集团有限公司，2013～2014年，收购北京港源装饰工程有限公司，2014年2月，收購顶级室内设计企业香港梁志天设计有限公司。经过一些列的收购，完成了内外装的全面布局，以前业务单一的幕墙工程公司，变为内外兼修的集团公司。为了应对经济环境的大趋势，并追求多元化的盈利，江河在两年之内完成了蜕变。这个过程与远大几近类似。
　　2014年后，由于国内经济增速放缓，建筑业受大环境影响，工程量逐渐降低。幕墙工程公司再次出现人才流失的情况。直到今年，又出现了大量的人才返聘，幕墙行业再次复苏。
　　下面我通过表格及相关数据，分析江河在这个时间段中运营模式的变革，提出更优的一些建议。
　　江河在2008年次贷危机之后，于2008～2011上市前的阶段，营业总收入能保持稳定增长但增速缓慢，依靠单一的幕墙工程作为营业收入，其总利润及净利润几乎没有太大增长。2011年上市之后，通过收购相关领域的公司，实现了营业收入的高速增长，但利润却不见改善，这是由于受到幕墙工程海外市场的影响。具体而言，在当时极速的扩张过程中，首先低价中标，其次对于工期的把控，及海外公司的不善管理，在业界中造成了比较负面的影响，海外市场的不再信任，直接导致市场占有率的下降。局部的坏死，必须切除以求自保。吸收新鲜血液，让自己重新焕发生机。在2014年后，营业总收入基本维持在150～160亿元的区间，但利润开始明显有所稳定增长。公司集团化让江河站在上一个新的高度。
　　在江河的整个运营变革之中，江河意识到了大环境及大方向的变化，但可能忽略了自身治理的改善。在2014年之前，幕墙工程业务板块凝聚了大量的设计人员去驱动整个工程，分工过于细致，造成了人均产值不够高，总成本过高，利润增长困难。如果适当缩减或者设计分包，就能够有所改善。对于曾经的海外业务板块，低价中标本身被业界所不屑，出口的工程产品又没有建立起良好的口碑，需要去反思是否是前后方在沟通管理上能有所改善。对于全链条模式：商务公关投标设计测量放线项目管理采购加工安装验收维护收款结算。企业应该收缩设计的数量而提高其质量，将企业得优势集中发挥在项目管理上，无论是国内还是海外，依靠强大的第三方去完成安装及验收维护。这样，全链条模式才能得到完善的配合，才能在公司本身的变革之中越做越强。
　　大型幕墙企业在以后的运营中基本都会走向集团化，而中小型幕墙企业会分离各个环节，相互合作，即设计专业分包、采购加工专业分包、安装维护专业分包，相互监督合作。2018年是幕墙行业的又一个机遇之年，在此祝每个幕墙公司都能硕果累累，每个从业人员都实现自我最大价值。
　　【参考文献】
　　《社会主义经济理论》，作者杨瑞龙；《新周期》，作者任泽平、甘源；《江河给幕墙行业带来生么》，来源于幕民江湖网。