浅析航空营运人的质量管理体系

　　航空公司是高风险、高科技的行业，系统中有多种专业、众多工种，这就决定航空公司的管理需要有一个统一的标准及实现标准的体系。对航空企业来说，首先始终需要执行的是民用航空规章的要求和政策。CCAR121《大型飞机公共航空运输承运人运行合格审定规则》是为了对大型飞机公共运输承运人进行运行合格审定和持续监督检查，保证其达到并保持规定的运行安全水平。
　　质量管理系统部应当直接承担航空营运人的效益和运行正常的压力，因此应当相对独立于航空营运人的维修计划和控制职能部门，但这步意味着要求质量管理系统独立于航空营运人的整体利益。虽然质量管理系统在航空运营人质量管理方面是一个重要的职能部门，但不可能事必躬亲，其他部门日常管理责任的落实则对航空营运人的整理质量管理水平影响更为直接，因此质量管理工作不单单是质量管理系统的责任，而是应当贯穿于维修系统的各部门、人员和各项工作。
　　1961年美国通用电器公司质量经理菲根堡姆提出了全面质量管理理论，国外许多企业都接受了全面质量管理的概念，从美国传到西欧和日本。我国的许多企业从自己的实际情况出发，开展了全面质量管理工作。全面质量管理就是说：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
　　全面质量管理的特点是全面性，对象是企业生产经营的全过程；全员性，要依靠企业内的所有员工；预防性，全面质量管理应具有高度的预防性；服务性，主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务；科学性，要自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。
　　运用PDCA管理循环理论分析案例：
　　PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
　　PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，是开展所有质量活动的科学方法，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
　　P计划阶段，从问题的定义到行动计划。计划是质量管理的第一阶段，通过计划，确定质量管理的方针、目标、以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
　　步骤一：分析现状，找出存在的质量问题。强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
　　步骤二：分析产生问题的原因。找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴、群力群策等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因全部找出来。
　　步骤三：要因确认，区分主因和次因是最有效解决问题的
　　关键。
　　步骤四：拟定改善质量的措施、提出行动计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）？在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
　　D实施行动计划。根据制定好的计划进行质量改进的实施。
　　步骤五：执行措施和计划。高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
　　C检查阶段，评估结果。检查计划的执行效果，通过自检、互检等方式，将执行结果与预定目标对比，检查计划的执行结果。
　　步骤六：检查验证、评估效果。
　　A处理阶段，标准化和进一步推广。此阶段是PDCA循环的关键，是解决存在的问题，总结经验和吸取教训的阶段，该阶段的重点在于修订标准，固化技术标准和管理制度。
　　步骤七：标准化，固定成绩。标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
　　步骤八：处理遗留题目，提出尚未解决的问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，对效果不显著或不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量遗留问题，转进到下一个PDCA循环，如此周而复始，螺旋上升。
　　用PDCA循环分析公司质量管理
　　在航空公司的质量管理体系中，质量改进是质量管理理论中的一个重要的环节。大型航空企业已经建立了相对完善的质量管理体系，在日常维护中需要时常进行质量改进，以使得质量管理更进一步。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，是质量达到一个新水平、新高度。
　　通过对质量管理理论的研究和学习，用PDCA循环来分析质量管理的改进。质量改进的步骤本身也就是一个PDCA循环。
　　一、现状分析
　　随着中国民航事业的迅猛发展、机队规模的逐渐扩大，航空维修业为了适应民航新发展，在管理模式上在不断地进行调整，管理是重要的部门，那如何进行管理提升，是航空公司面临的新问题。就公司而言，目前的现状分为外部压力和内部压力。随着市场的推进，公司制定了安全质量目标，在不增加人员的情况下增加业务量，严格降低成本效益；在人力上需要进行机构改革和转变；公司要进行管理幅度的扩大等现状。而部门内部的管理上也存在人员忙闲不均，工作积极性不高，业务能力、管理能力欠缺，工作方法有待改善等问题。
　　二、问题和原因
　　通过对现状的分析，发现由于内部风险识别不足，造成安全质量目标分解不细致，岗位风险识别没有全面展开。机构变革、快速发展使我们过多地关注在安全和质量的流程和事件上，而忽略了自身的发展和自身能力、素质的提高。职能部门之间内部职责各自为政，相互推诿扯皮，造成职能模块之间的壁垒。干部和员工之间缺乏交流，工作的计划性和目的性不强，个人主动进取精神不足。
　　三、确定目标，制定措施和方案，进行实施
　　人是航空公司最主要的构成部门，以人为本，以人为先会给员工带来对公司的忠诚度和信服感。每年企业内部都存在人才流失的现象，有些是技术骨干，有些是企业的重点培养人才。究其原因是多方面的，员工对公司政策的不理解，对自身成长中的职业发展路径不清晰，企业没有将适合的人放在适合的岗位等，都是人员流失的原因。找到了原因所在，部门可以给员工制定发展计划，对新进员工的职业生涯进行导航，从个人愿景、组织目标和岗位需要统筹安排。干部对每位员工的贴心关注，如：员工满意度调查、座谈会等，能够给管理部门提供更有有效的信息。给员工各方面的培训机会，能有效提高员工的个人素质。
　　四、验证评估
　　通过公司对以上措施的执行，员工能清晰地了解到自身的职业导向，以及个人的被认同度。
　　五、处理
　　通过全员参与全面质量管理、全员参与质量改进，深化管理理念，强化对客户的服务意识，有效地控制了质量成本。将在质量改进的过程中发现的问题进行标准化，如，公司启用了IT系统平台，将程序进行标准化固定，减少人员出错的机会。特别是目前正在使用的培训管理系统，将培训体系与授权体系相结合，所有涉及的选项和项目全部标准化，便于查询和应用。
　　在培训和授权一体化的同时，还发现了另一个问题，就是无法从一个授权项目区分人员的工作能力，衍生出人员授权需要分级的新问题。这个尚未解决的新问题，就将再次进入到下一个PDCA的循环中去。
　　质量管理工作是一个漫长艰苦、循序渐进的过程，是一个追求卓越的管理过程，讲究严细实，强调持续改进。只有创新质量管理的方式和手段，按照国际质量管理的八项基本原则要求，秉承锲而不舍、精诚所至的精神，逐步打造一个具有航空企业自身特色的质量文化和培植质量管理体系发挥作用的土壤，才能解决在体制上、观念上、管理上长期存在的突出问题，把公司的管理水平提高到一个新的层次，推向一个新的台阶，取得和掌握竞争的主动权，形成竞争上的体制优势、管理优势和效率优势，为航空公司提供更多的发展机遇和更大的发展空间，在激烈的竞争中取得主动，赢得先机。
　　参考文献：
　　〔1〕韩福荣。现代质量管理学〔M〕。北京机械工业出版社。
　　〔2〕朱兰质量手册（第五版）〔M〕。北京中国人民大学出版社。
　　〔3〕质量管理方法之PDCA循环管理〔C〕。广州太友科技。
　　〔4〕万惠玲。如何正确理解质量管理体系的作用〔C〕。广州擎天实业有限公司。