组织结构也是生产力

　　评价一个CEO的核心能力，第一是战略能力，第二是驾驭组织结构的能力。不要小瞧了驾驭组织结构的能力，这对企业至关重要。
　　第一个。前天和一个创业的帅哥聊天，他说起他们做完App后又做了一个网站，希望通过网站做SEO，增强品牌曝光，为App引流。但这个岗位上，他只安排了1个人。我直接建议他别干了。
　　为什么？要回答这个问题，首先要弄清楚何为组织结构。
　　组织结构完全不是过去的企业宣传册上画的那种树形图公司分几个副总，各管几个部门。那是给别人看的，不是给自己用的。
　　正确的组织结构的画法是，画出你的业务流程全图，然后和你的团队及HR部门一起讨论：你们在业务流程的每个核心节点上，是否安排了清晰的岗位在负责？每个岗位的激励考核的压力点是否给到了位？两个有输入输出关系的岗位的工作量配置是否匹配？
　　只画到这一步，只是检验你是否搭出了一个能够维持系统运转的班子，这远远不够。你需要在你的业务流程图的旁边再画一副图对手的业务流程和配置表。通过对比，优化资源配置，寻找机会。
　　李学凌刚创办多玩游戏网时正值17173如日中天。17173为每一个当红游戏制作了一个子频道，配置37名编辑。李学凌的第一步做法是，只做一个游戏专区魔兽世界，为魔兽世界一款游戏配50个编辑。
　　他完全是用了不一样的玩法。17173有历史沉淀，有品牌优势，7个编辑抵得住多玩20个全职人员的威力。但多玩的50个编辑一起发力，总强于老品牌的7个老编辑。这就是建立配置优势。
　　所以，小公司挑战大公司也多半是这条路：以小搏大，在没有高维度武器前，用绝对配置优势打击对手。
　　腾讯为一个项目组织50个人的团队，别人再做，要么组织300人和他对拼，要么缴枪。
　　所以，我听说那个帅哥在一个项目上只投1个人，就直接建议他别干了。因为，我知道同样的项目，他的对手投了30个人在做。
　　竞争就是这样残酷。配置过低而心存妄想，只会无获而归，徒然浪费了企业资源、机会成本及员工心中的领导权威。
　　还是一位创业CEO。这位仁兄产品能力很强，顺利搞定了A轮，目前还沉浸在优化产品带来用户量提升的快感里。我不得不提醒他，如果市场按照预期发展，现在的他，最需要规划组织结构，需要考虑买进执行力，补齐能力。
　　做大事，必须要有强大的组织结构驾驭能力，时时谨慎，处处留心。
　　一个好的CEO，要每4个月做一次组织结构的调整。市场总是大开大阖，一会儿在这里关上门，一会儿在那里打开窗。企业前进，永远要补入新的能力。不要产品到位，市场到位，组织能力不到位。那将是耗损，巨大的耗损。
　　所有涉及到人的调整，都是艰难的工作。所谓千军易得，一将难求。搞定一个核心岗位，需要至少提前4个月找人。新人和已在岗人员的交互磨合，新高管和已有班子的资源碰撞，都是需要时间磨合、需要时间检验的大问题。
　　因此，CEO要每日面壁，目光需要穿透三张图企业愿景图、市场机会图和公司配置图；要每天审视自己当下的配置是否足够，是否可以优于对手，这次机会与企业的愿景是什么关系。
　　腾讯某老大的签名档曾是：组织结构是生产力。诚然。