波士顿战略观点市场细分与战略问题

　　企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。
　　企业的细分市场可以从几个方面加以界定：顾客群（需求）、满足这些群体的经济要素（成本价格），和或选择为这些群体服务的参与者（竞争动态）。细分市场就像生态小环境，其中某些看起来是由大环境决定的，另一些则由居于其间的物种决定。各方面的相互作用使市场细分变成了一门艺术。
　　波士顿咨询公司自20世纪70年代早期起，就与客户一同开始了企业市场细分的探索。最初得到的是一些分析性的认识。顾客群不同的需求必须以不同的成本来满足。我们帮助客户实摊成本，帮助它们辨识不同细分市场的需求和经济要素，并使他们的价值观与顾客需求保持一致。为了识别潜在的竞争威胁与机会，我们给出了各细分市场上竞争者的成本模型。本部分前4篇《管理新视野》文章就运用了这些分析的方法，它们迄今仍然正确、仍然行之有效。
　　20世纪80年代后期的信息经济革命给市场细分增添了新的内容。在消费品和相关服务中，信息科技使得对交易的详细跟踪和分析成为可能。与弹性生产相结合，如今公司可以运用顾客的购买行为信息，为小到只有单个消费者的细分市场提供具有针对性的信息交流手段，定制产品和服务。在产业大市场里，信息科技使得协作更加紧密，最终加强了买卖双方的联系。接下来的4篇《管理新视野》文章，为思考这些趋势做出了早期的贡献。
　　最近，多数公司再次把增长放到了议事日程的首位。但许多公司发现，在企业再造的狂热中，他们丧失了辨别增长机会的能力。针对这种情况，本部分最后3篇《管理新视野》文章提出了富有想象力的方法，即通过市场细分来创造企业的增长。这些论文证实了波士顿咨询公司世上不存在什么成熟企业的信仰。
　　人们常常不能发现市场细分上的问题。以下引述的几位经理的分析，都把其他因素当成了企业的主要问题。
　　本企业成功的关键是产品线宽。然而，一些小生产商在关键环节上零敲碎打，抢走了我们的生意。
　　我们是本行业中的卡迪拉克，质量公认第一。然而，竞争者看来比我们成长得更快，所以最近我们的盈利水平下降了。
　　我们的业绩，在某些地区比其他地区要好得多。尽管最近对销售任务分配所作的调整并未使我们的总体业绩明显好转，但这仍可能是因为各地区的销售能力不同造成的。
　　市场细分是企业战略的一个重要方面。要具体划出企业的竞争区域和分析优先的战略重点，市场细分必不可少。细分的目标是为找到某种方法，可以把与竞争对手的差别转化成持久的成本差异。
　　对一般化产品而言，为满足不同层次顾客而花费的不同成本是最基本的细分界限。决定不同顾客的成本差异一般并不困难，因为售后服务或整体的包装都有明显区别。其他的成本差异，例如按不同顾客要求量身定制产品的成本、维持多元化生产线而造成的劣势或提供技术性服务的成本等，可能更重要，但是也更难度量。
　　对于异质化产品而言，产品特征、产品的成本价格比特征是细分的基础。例如，卡迪拉克、托里诺斯（Torinos）和大众汽车，它们的价格与功能关系千差万别，因此互相之间并没有直接的竞争关系。此类产品的市场细分，取决于生产商的成本特征与顾客对于功能所拟定的产品价值之间的关系。
　　在考虑产品差异时，要将产品自身及其全部交易条件都包括在内。这一点非常重要，因为销售商服务的可靠性和产品交货时间可能与产品的内在特征同样重要。而在一般化产品市场中，销售商之间却常常有极大的差异。
　　有了第一个跟随者之后，异质化产品就不再与众不同。自此，它开始沦为一般化产品。
　　经年累月，所有的产品都将成为一般化产品。随着市场的发展，先驱企业将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高企的专业生产商，或者成为大批量、低成本的标准化产品生产商。孰优孰劣并没有明确答案，何去何从最终取决于各公司对前景的预测与财务资源。
　　同时满足上述两个细分市场也是可能的。这样做很大一个好处就是可以降低平均成本。然而，要做到这一点，就必须能在不同的细分市场上按不同的价格销售。而在各细分市场中，顾客花费的成本必须与获得的价值相匹配。价值不同，用以抵补不同成本的产品价格也就必然不同。
　　公司可以制定有力的竞争战略，迫使竞争对手在两个细分市场中，只好选择一个。另一种情况，即如果没有价格差异，又想两者兼得，那么竞争对手在一个细分市场中的价格就会低于成本，而在另一个细分市场中的价格却高不可攀，亦没有什么竞争力。
　　按顾客群来计量盈利水平很重要，因为如果不能按顾客群来监控盈利水平，就难以察觉某一顾客群内竞争优势的相对变化，这对竞争将是十分不利的。利润均摊所掩盖的问题往往比它揭示的要多得多。
　　战略的基础在于：识别产品和顾客群，从而获得并保持相对于竞争者的经济优势。这要求：
　　根据不同的产品群和顾客群，评估产品成本与顾客认定的产品价值之间的关系。
　　根据不同的产品群和顾客群，在与特定竞争者比较的基础上，对产品成本进行评估。
　　细分市场的定义改变之后，潜在的市场容量也会随之发生变化。评估这种变化对产品成本和销量的最终影响。
　　对竞争性市场进行细分，是一个因竞争者而定的过程。任何领域都有一个领先的竞争者，而典型的市场细分将迫使这个竞争者在各个细分市场之间做出抉择。选择了其中之一，就必须放弃其他部分；若想同时拥有两者，亏损就会形成。不同顾客的服务性或支援性成本是迥然不同的。因此，如果要制定一个所有顾客都能普遍接受的价格，上述抉择事实上将不可避免。在少量顾客愿意为特定的功能支付高价，而大量顾客却不愿承担任何额外的开销时，竞争者也必须做出同样抉择。
　　各种因素的组合千变万化，这使市场细分成为一个极难实现最优化的决策过程。竞争战略的报酬所以如此之高，原因正在于此。