让真正为公司奋斗过的人得到善终你知道要怎么做吗

　　5年以上的团队都会产生懒化现象，什么叫团队惰化？就是团队建立时间越长、人越多，人均的产出效率却越来越低，人浮于事的问题越来越严重，这就是团队的惰化现象。
　　只要人员的数量达到一定规模，也会产生团队的持续惰化现象。曾经有过一个非常有意思的拔河实验。如果两个人进行拔河比赛，他们之间拉力可以达到70公斤，这时候增加到每边3个人，每个人的拉力就下降到40公斤左右，如果加到8个人，每个人的拉力就下降到了30公斤以下。这种现象非常生动的展示了群体增加，个体产出率降低的惰化事实。
　　这样的现象同样会发生在销售团队当中。人数很少的时候，比如，只有老板一个人的时候产出非常高的，两个人的时候也非常高，甚至可以达到11大于4的效果。但是一旦超过10个人，就会产生团队惰化的危险。极少数的人完成任务，大量的人员完不成任务，多数人成为了巨大的包袱。惰化使收入很难掩盖巨大的运营成本，由于利润微薄，企业没有能力大幅度激励干得好的人，也没有能力招到更好的人，团队惰化进一步加剧，直到慢慢消耗，最终维持在一个进退维谷的痛苦状态！
　　警惕团队惰化对于现有的传统企业意义重大，特别是拥有10年以上的超龄营销团队更加重要。
　　第一、尽可能划小战斗单元
　　一个最小的战斗单元到底几个人合适？这是一个非常重要的组织问题。所谓的战斗单元是指一个办事处，一个销售小组，一个小的销售部门，就是公司最小的销售组织单位，这个基础战斗单元的人员数量决定了团队的惰化程度。
　　人数越多惰化程度越严重。到底多少人合适呢？不同的产品以及销售模式决定了这个问题。越是复杂方案型的产品战斗单元人数越少，一个信息化集成商的战斗单元的销售人员数量要控制在5人以下，甚至是3人左右，这样的数量，使得人员之间的配合效率最高，反应速度最快，沟通成本也是最高的，一旦在五人以上就会出现沟通死角，错误率也会大幅度增加。复杂方案对人的内在主动性要求较高，人与人之前的协调将变得非常重要，较少的团队人数可以增加人员的相互激励与监督。
　　但是对于简单的产品来说，比如一个标准化的电子产品，销售不需要复杂方案及后期服务，它的战斗单元的人员数量就可以维持在10人左右，由于标准化程度高，人员的沟通成本及管理效率都会相对容易很多。无论如何，任何企业的战斗单元一定要有一个合适的数量，这个数量需要不断的进行矫正，达到一个相对合理的水平，这是避免团队惰化的最关键的基础条件。
　　第二、让贡献最大的人掌权
　　一个团队的惰化一定有浑水摸鱼的人，或者叫搭便车的人。别人努力，自己在那里偷懒，如果有了机会就捞一把，没有机会就在那里等。搭便车的心里一定会破坏每个人的积极性，造成没有人愿意出头，没有人愿意攻坚，没有人愿意为团队付出，大家就是自己顾自己，成为了一盘散沙。
　　团队的管理采用上级雇佣的管理者是不行的，被雇佣的管理者是坐轿子的人，出于情感以及自己的利益，他们会容忍这些浑水摸鱼的人。最佳的措施是让团队中贡献最大的人成为决策者，让他决定谁可以参加团队，谁可以留下！这样的安排将最大限度的屏蔽搭便车的人，他会从根本上剔除浑水摸鱼的人，甄选真正的贡献者加入团队，并不断的激发每一个人的价值，这符合他本人价值最大化的需要。
　　第三、建立合伙人的机制
　　战斗单元中一定要打掉雇佣关系，只要是雇佣关系就会产生团队惰化。生意不是我的，是你们的，我就挣我眼前的钱，挣容易挣得钱！长期的投入，长期的奋斗跟我没有关系。不好了我可以换个地方，没必要在一个地方耗下去。
　　一定要尽快设计最底层的合伙人机制，从业务经理到业务合伙人，再到股东合伙人，要尽快推进人才的贡献发展道路。所有人最终都要向合伙人转变。取得成功的老人，如果实在不愿意干了，干不动了，就退出去做一个股东合伙人，拿投资回报，但一定要把跑道让出来给新的选手，让愿意干的人继续跑业务。其中，我们一定要充分重视老人的最终归宿，要让真正为公司奋斗过的人得到善终，这是所有人死心塌地努力的根本。而这一点，合伙人机制相当关键。
　　团队惰化有人员结构的问题，有管理机制的问题，也有激励机制的问题，深度管理者必须从最基础的战斗单元入手，从本质上认知团队惰化的根本原因，才能不断激活个体，激活组织，才能始终保持营销团队的旺盛斗志。