陈春花廖建文新形势新选择共生战略

　　导读：身处动荡变化的数字化时代，企业面临的最大挑战不是技术层面而是认知范式层面。企业在认知范式的改变体现在战略上，要从客户出发、用共生逻辑重新认知生态空间，找到共生战略的切入点，通过中枢战略、组合战略和客户化战略，其定义自己的位置和成长方向。
　　工业时代的逻辑是连续性、可预测和线性思维：行业界限分明，企业竞争求胜。对于在这样的背景下企业可以采用什么样的战略，已经有非常多的讨论。其中最经典的无疑是迈克波特的三大通用战略差异化战略、总成本领先战略、集中战略。
　　波特竞争战略回答的问题是：企业如何因地制宜、因势利导地寻找最佳战略，在行业中创造有利的地位，从而为企业带来较高的投资回报。但数字化时代改变了企业所处的商业环境，仅仅站在行业的视角思考战略问题可能既无法抵御来自跨界的竞争，又不能充分汲取和发挥生态空间的价值。因此，我们需要另外一套共生战略来回答这样的问题：企业如何在已有生态位的基础上，与生态空间中的要素进行互动，从而稳固、拓展和延伸自身的成长空间？
　　我们从两个维度来考虑共生战略的选择。
　　第一个维度是客户端的需求特征即企业是着眼于聚合的客户需求还是离散的需求？德鲁克说过：对企业的目的，只有一个有说明力的定义，那就是造就顾客。放眼生态空间，尽管存在诸多不同的角色：供应商、客户、竞争对手、互补产品服务提供者、政府等，但能够最有效地作为主线把一系列资源、要素串联起来的只有客户（或者说客户需求）。在生态空间内各要素的互动下，客户需求会不断涌现、演化，但无论是原有的还是新生的需求，企业都可以从离散和聚合这两个角度切入。从离散需求切入，指的是关注单个或几个离散的、簇群化的需求，每一类需求都有较高的同质性，是千人一面。而聚合需求，则是试图以千人千面的方式满足不同特征的需求。
　　第二个维度是供应端的要素互动即企业通过什么样的方式调动和发挥生态空间的要素价值：是追求协同效率，还是致力于协同需求？在数字化技术的注入下，生态空间给企业提供了一个丰富的要素库，使得它们无须拥有，而是可以靠连接就实现协同和创新。与生态空间中的要素互动可以给企业带来两类价值，一是协同效率，通过加强与其他要素之间的协同（如场景衔接、数据对接等）降低整个价值网络的成本、提升效率。二是协同需求，即通过要素之间的组合、互动，创造并满足新的需求。也就是说，协同需求不是对已有需求的重复和放大，而是带来全新的价值主张，甚至可能产生新行业、新物种。
　　把客户端的需求特征和供应端的要素互动交叉组合在一起，就形成了共生战略选择的全景图。在生态空间内，企业可以根据自身期望切入的客户需求（聚合vs。离散）以及通过要素互动产生的价值（协同效率vs。协同需求），组合出中枢战略（Cornerstone）、组合战略（Configuration）、客户化战略（Customization）这三种不同的战略选择。
　　01hr中枢战略（Cornerstone）
　　中枢战略是指：企业通过与生态空间中的要素共同实现协同效率，向异质性的客户需求提供千人千面的产品服务。由于这一过程既不重塑客户的需求，也不改造供应端的要素本身，因此协同效率主要体现在信息的平台化和匹配性上，通过中枢式的平台实现。中枢战略最常见的表现形式为：通过建立平台来连接异质性的供需两端，减少信息不对称性，以进行匹配优化，这样就提升了整体的协同效率。例如，滴滴平台就是建立在中枢战略的基础上的：通过对司机和乘客的需求（实时位置、起始地、目的地等）进行数据化，再用算法匹配，减少了乘客的等待时间和司机的空车率。乘客的需求并没有改变，仍然是快速、安全地到达目的地；司机的需求也没有改变，仍然是降低空乘率，提高营业收入。但是通过基于位置的匹配撮合，提升了整个交通系统的效率。
　　02hr组合战略（Configuration）
　　组合战略是指：企业通过与生态空间中的要素充分互动，组合、创造出新需求，并调动资源满足这些千人千面的新需求。与中枢战略不同的是：组合战略需要产生和创造新的需求。生态的奇妙之处在于：它不是一个机械装置输入和输出都是确定、可预测的；它是一个活生命体在进化的过程中会变异、组合、再生，产生一些意料之外的需求和价值。组合战略就是通过巧妙地连接各种技术、场景、数据等要素，来促成这些需求的产生和价值的实现。抖音就是这样的一个例子：在抖音出现之前，没有人知道短视频可以如此这般地引燃全民的娱乐社交需求。而抖音抓住了短视频创作普及、年轻人群体壮大等因素，像配置器一样将社交、视频、音乐、创意、个性化推荐等元素用一种巧妙的方式组合在一起，一下子释放了原本潜藏于冰山之下的需求，并通过连接和推荐个性化的视频内容满足需求，成为现象级的产品。
　　03hr客户化战略（Customization）
　　客户化战略指的是：综合采用协同效率和协同需求的要素互动方式，服务好企业所针对的离散的、千人一面的需求。在这当中，离散需求既可以是既定的，也可以是生态空间中涌现出的新需求。
　　以苹果为例，iPhone的出现是建立在对iPod、OS、3G网络等要素组合的基础上，并充分调动了生态内合作伙伴（如：APP开发者、内容提供者），重新发明了手机，是典型的协同需求。最初iPhone针对的需求是同质的：只有追求时尚的年轻人、白领和商务人士才会购买iPhone。iPhone产品线也非常的简一：除了颜色和容量有所选择外，型号非常有限，可以说是专门、精准地服务于高端时尚的离散需求。苹果手机创造性地捕捉到了智能手机的浪潮，通过切入中高端人士的需求，一针捅破天。
　　中枢战略、组合战略和客户化战略没有优劣之分，企业根据自身的条件进行选择。一般来说，中枢战略和组合战略适用于平台型的商业模式：企业通过搭建双边平台，一边连接个性化的需求，一边连接多样化的供给，通过匹配供需来实现千人千面。其核心是平台的生命力（能否源源不断地吸引和保留双边的参与者）。客户化战略则要求企业能够敏锐地预见新需求或洞察已有需求，再通过连接生态空间中的要素来满足。其核心是对客户的理解和与客户建立的关系。
　　04hr竞争战略与共生战略
　　需要指出的是：共生战略不是竞争战略的升级版，更不是要替代竞争战略，两者是互补关系：就像硬币的两面，分别在不同的场景占据主导。竞争战略回答的问题是：企业如何与对手竞争？共生战略回答的问题是：企业如何与环境共处，在生态空间中竭力生长？竞与生，本身就是同时存在的。竞争，才能更好地生长；生长，也才能更好地竞争。
　　共生战略与竞争战略在各个维度上都呈现出了不同的特征：
　　需求端：从行业视角到客户视角。竞争战略考虑的第一个维度波特称为战略目标，即企业意图覆盖全行业范围还是针对特定的细分领域。这遵循的是行业切分的逻辑：行业被视为一块大蛋糕，企业选择拿走全部还是精耕局部。在这里，行业是给定的、固定的。而共生战略中的第一个维度考虑的是需求特征，即企业要关注的是聚合的需求还是离散的需求。这是客户视角，因为研究的对象转向了客户的需求本身。从行业切割到需求选择，看似相似，但根本逻辑是不同的。营销领域有一句著名的话：客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞，从真正的需求出发，才可能打破行业的思维定势，产生跨界、创造出新的需求。
　　供应端：从争夺优势到创造价值。在定义竞争战略的第二个维度上，波特选择的是战略优势，即企业希望自己在客户眼中独一无二，还是以低成本取胜。这背后是赢或者说求胜的思维如何做得比竞争对手更好。为此，企业必须考虑相应的隔离机制，如专利保护、规模经济、排他性合作等。而共生战略中的第二个维度我们命名为要素互动，即企业是希望加强协同效率还是配置协同需求，这是价值创造和价值增长的思维。赢变得不那么重要，相反，如何与生态空间中的一切要素（包括竞争对手的）互动、创造更大价值成为了核心的关注点。这样，才可能共同把饼做大，让生态圈内的合作伙伴共赢。
　　战略选择之间的关系：从彼此取舍到兼得促进。或许更重要的一个区别在于：竞争战略自始至终都在强调的是取舍。在波特的模型中，企业要么坚持差异化战略，要么选择总成本领先战略，要么紧紧抓住细分市场，做集中战略。但是，如果企业在这几种战略中游移不定，或者选择不清，既想差异化，又想成本领先，就会进退两难，无法取得令人满意的业绩。这很大程度上是由企业内在资源和能力的惯性决定的。但是一旦延展到企业边界之外的生态空间，这样的约束就弱化了。企业可以更加灵活地去连接生态中的不同要素，而作为有机体（而非机械装置）的一部分，要素之间还可能互动，自然地演化出新的元素和方向。共生战略的几个选择之间没有取舍的关系，相反，中枢战略、组合战略、客户化战略这几个战略选择之间还可能会相互强化。
　　因此在动荡复杂的新形势下，企业和组织需要加持共生战略，在数字化时代持续增长。（本文完）