实施之有效落地实施过程的那些会

　　在之前的文章，我们已经讨论了关于OKR目标制定阶段的所有沟通。现在的公司，想要在激烈竞争中保持竞争力，就必须不断学习。实施OKR的过程，绝不能制定完成后就束之高阁，而是应该将OKR与日常的管理相结合。
　　凡是有过工作经验的人，都会明白工作总是绕不开各式各样的会议。好的会议是思想的碰撞，能够带给所有人新的想法；而低效的会议不仅浪费时间，还会因为无休止的争论消磨工作热情。而将工作会议与OKR跟进相结合，能够促进会议更有目标和效率，还能保证OKR不被束之高阁，发挥其聚焦精力的作用。下面，我们就来看看OKR实施过程中的究竟有哪些会议。
　　一、周例会
　　即便不实施OKR，你也有很大几率不能逃避周例会这件事。有的周例会被当成工作进度的同步，另一些则被看成自我工作的反思和总结。而有了OKR，你可能会发现自己之前参加的都是假的周例会。
　　周例会的目标有三个：
　　评估目标；
　　在问题爆发前识别潜在风险；
　　在使用OKR之初，就严谨地把OKR管理方法融入到企业文化之中，确保团队持续聚焦；
　　OKR周例会，目的不在于对结果进行检查，而是将重点放在分享信息和促成更有价值的讨论上。这些事情聚焦于那些对目标达成有重大影响的关键事项，实际上可以简化和降低组织复杂度。一旦开好了这些会议，之前的很多会议就可以从你的日程中删除了！
　　关于如何开好周例会，笔者建议这五点去进行优化：
　　会前充分准备：从成员们正在处理的事务入手，确定哪些是争议问题，哪些又是关键信息。
　　确定工作优先级：专注于促进OKR达成的事情。
　　状态确认：团队对于OKR达成的信心是上升还是下降了？大家是否愿意说出困难和风险？
　　激发员工敬业度：要利用OKR激发员工的创造性思考，同时避免挑战性目标带来的消极情绪。
　　从大局出发：OKR是对公司战略的执行，我们要从整体的角度来评判OKR的进展或问题，以及对未来的影响。
　　二：季度中期审视会议
　　同样一家公司，有一些股东会认为公司的发展正遇到瓶颈，而有一些则会认为这纯属发展中的正常现象。周例会对OKR状态的评估，更多是主观的、不严谨的。如果预测结果的偏差过大，很有可能导致在季度末目标达成情况非常糟糕。所以，在季度中期，进行一次较为正式的审视，十分有必要。
　　季度中期审视可能在大体上与周例会相差不大，只是应该更多的关注状态确认，需要收集一些证据和信息重新调整期望值，以确定下半个季度中心放在哪些手段上。同时，半个季度过去了，行业情况、用户需求很有可能已经发生改变。对目标进行适当修改也就显得尤为必要了。
　　三、季度评估会议
　　依靠主观判断的阶段已经结束了，在季度末，我们要进行一次客观正式的评估了！季度评估会议最重要的是要弄明白两件事做到什么程度和怎么做到这个程度的。
　　做到什么程度主要是指对每一个KR进行评级或者打分。基于季度的实际表现，每一个团队都要给出他们的最终得分，以及这些得分的理由。得分和理由应该是公开的，这为其他团队提供了宝贵的，学习经验和教训的机会，帮助他们了解已经取得的成就，以及整个组织都目标一致时的巨大价值。
　　关于怎么做到这个程度，可能比第一个问题还要重要。我们要弄清楚什么促成了OKR的达成，或导致了结果与目标相去甚远。这需要组织摒弃过去和和气气的伪善，尖锐并坦承的沟通执行过程中的问题。
　　关于如何在季度评估会议上真正弄清这两个问题，笔者有如下建议：
　　保证会议能顺利召开：这仿佛是废话，但是很多被束之高阁的制度，都有一个共同的结局就是不了了之。首先保证OKR评估会议在约定的时间地点召开，就成功了一半。
　　管理你的期望：其实无论会议、目标都是形，真正的神是以目标为驱动业务的精神。所以你的注意力不在于大家的得分多少或完成情况如何，能引发大家的思考就很棒了，如果能对业务产生积极的影响，那就更是锦上添花。
　　利用5why分析法诊断问题；
　　从错误中学习：从错误中学习，容忍错误、接受错误，远远好于辩解或避而不谈。
　　总结
　　至此，关于OKR制定、实施以及总结过程中要进行的沟通已经介绍完毕。
　　其实我们会发现，OKR的部署过程其实只是有三个重点，首先是OKR的制定；其次是OKR部署过程中的沟通，也可以说是不断跟进；最后即是打分和总结复盘。
　　前两部分的内容我们已经介绍完毕，下一篇文章，我们将会介绍最后一部分，同时站在宏观的角度来重新审视OKR。
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