新媒体整合高效能人士的第个习惯用户视角

　　假设你朋友公司正在纠结选下面哪一个来作为其预约服务电话。
　　于是，向你求助了（当然不是因为你是易经大师）
　　那么，你会给出什么建议呢？
　　关于如何选电话号码，其实我们多少是有些经验的。比如：选8和6而不是4，选连号、顺子等规律性强的组合等等。但这些大家都懂，你朋友显然期望你能给出更有深度的建议。
　　那么，该怎样着手思考这个问题更有效呢？
　　一个有效的建议是：切换进用户视角模式进行思考。也就是说，进入当事人的场景和视觉去思考。（新媒体整合）
　　当然，用户视觉是反直觉的，对很少尝试的人来讲是个不小的挑战。可一旦进入该场景，你可能就会将这个问题转化为哪个号码更好辨识，更好记忆？。紧接着，你可能就会发现现实中电话号码的传播主要分为视觉系统的名片，POP文案等载体和听觉系统的口耳相传。
　　稍微再深入，就会发现两个系统的差异很大。
　　对视觉系统来讲，最好能一看就能记住，接下来能方便的输入到手机里。
　　因此，连号、顺子组合会更有优势；
　　而对于听觉系统，更需要一听就能记住，因此就要更多考虑数字发音的难度（例如2就相对没那么容易连续发音）；在噪音环境干扰问题，例如碰到连续数字，听者往往会问有几个5啊；四种声调的辨识度不同（一声更容易辨识，而四川话里7就不是一声）。
　　所以，切换进用户视角思考后，我们就会发现选择需要看更多是在哪个场景下使用：
　　视觉系统：15326228877更合适。因为228877模块化记忆很方便，第二个号码的中间四位1046就不那么容易记忆了。
　　听觉系统，15310468833更合适。因为相对来讲，2622中的2连续发音对一些人来讲容易产生障碍，且在嘈杂的环境里听者需要反复确认：有几个2？同时，由于第一声的辨识度更高，8833比8877更合适，因为在四川7的发音的是第三声。而且，1046的发音是不容易产生歧义的，无需反复确认。
　　通过这个生活中的小例子，我们发现在涉及人际互动的决定时一个很有力的思维模式：用户视角。这个概念很容易让我们联想到换位思考这个更熟悉的提法。而《高效能人士的七个习惯》的作者斯蒂芬科维构建的第4个习惯的名为知彼解己，也表达了类似的意思。
　　换位思考（或者知彼解己）与用户视角的相似点是，都需要暂时放下自己的主观立场，并有意识的进入另一个角色的坐标系里来观察世界。因此，两者都要求当事人有较强的自我意识，否则就谈不上从我里跳出来了。
　　但两者也有很大的不同之处
　　换位思考（或者知彼解己）更强调在人际沟通时使用，特别是带有潜在冲突的场景下。即要尝试首先去理解对方的立场和观点后，再争取对方理解自己的看法，这样就能更好的求同存异，让沟通更加有效。所以，换位思考要求的是当事人具有愿意放下以我为中心，并尊重对方的态度。
　　而对于用户视角思维模式，是一种底层的思维模式，只要涉及人际间的问题都适用（例如如何选择电话号码），并不限于沟通的场景。它需要当事人能自由切换进各参与方的视角去观察当下的世界，去体验他们当下的感受，甚至去想象对方的价值偏好。这是一个没有言语沟通的过程，完全依靠自身的想象力。
　　显然，这非常烧脑，非常反人性。所以，也非常非常非常难。
　　传说乔爷几乎是天下唯一天生就能随意切换用户视角，马云的切换速度是1秒，张小龙是1分钟。
　　可见，这种隐秘的底层思维能力是巨人们之所以成为巨人核心原因之一。今年25岁就荣登百度副总裁的李叫兽认为其营销科学化的核心理论正是用户视角。他的课程就是试图帮助一般人通过坚持刻意练习，就能逐步进阶这项核心能力。
　　用户视角既然是涉及人际间互动的，可见它是社会学意义上的底层的思维模式，其用途显然就不应止于产品开发和营销领域。它既可以用在如何选电话号码这样的日常小事儿，更应该应用在涉及企业生死的大事。
　　说到这里，你可能会有所质疑：既然这么重要，怎么各种经典管理理论似乎都没谈到过？
　　在回答这个问题前，请你先回忆一下是否还记得这个被表述为：在一平面内，过直线外一点，可作且只可作一直线跟此直线平行。的平行公理？你应该多少对这个初中几何学的知识有点印象。可是，不论在工程学，建筑学还是任何运用到几何学知识的领域都不会再提及它。但这却丝毫不影响它和另外4个同样默默无闻的公理承载整个几何学大厦的事实，那就更何况建基在几何学之上的各大应用学科？
　　按最时髦的提法，平行公理是几何学的第一性原理。
　　同样的道理，我们也就不难想象用户视觉之于管理理论的关系了。可以说，各种涉及人际的管理理论某种程度上都建基于它之上。而且，几何学与管理学根本的不同是：几何学是纯理性真理，是绝对的（就像134）。而管理学既是科学，也是艺术。任何一种理论大厦都建基于一些前提假设（数学就建立在112这个被假设的公理之上）。只是，在这个已经进入指数级进化的时代，很多应用理论的存在前提已经动摇甚至崩塌了。所以，现在掌握和运用第一性原理来分析和解决现实问题的能力就更显弥足重要。因为，它是涉及千变化万的人际互动问题背后那个不动的底层逻辑。而你能看到的很多商业巨人，正是因为它才掌握了打开商业宝藏的一道底层密码。
　　从这个意义上讲，把用户视角列为高效能人士的第八个习惯一点都不为过。
　　（Ps：在科维后续的著作中，将探寻心声作为第八个习惯。无疑，这个思考很重要，但毕竟稍显有个人经验化，甚至神秘主义倾向，所以实践中难以被大多数人操作和刻意练习。该理论的影响力远小于七个习惯算是一个佐证。）
　　当我们去研究失败的企业，就不难发现他们大多数都犯了不同程度的自我视角（违背用户视角）的底层错误。他们要么让企业直接陷入危局，要么浪费了最宝贵的资源而丧失了竞争力。
　　如果归纳总结一下，企业面临的重大问题大体可以分为三类：
　　战略类问题
　　领导力类问题
　　管理类问题
　　（PS：按柳传志的提法是搭班子、定战略、带队伍。）
　　战略类问题
　　关于战略类问题，属于理性思考分析的范畴。其本质是关于企业如何把握机会，即怎样通过对环境的综合分析（例如经典的迈克波特的五力模型工具），确定自己的定位，再通过聚焦于能发挥扬长避短的点来实现孙子所谓的先胜而后战。
　　关于战略类问题的一个经典例子是《圣经》中大卫如何扬长避短打败了看起来稳操胜券的歌利亚的故事。故事中，瘦小的大卫面对铜墙铁壁般的歌利亚时，放弃了笨重的铠甲和长矛。而是利用其灵活性躲避歌利亚的攻击，并用投射器远程攻击歌利亚没有铠甲覆盖的薄弱处。最终获得了胜利。
　　战略类问题既然涉及环境分析，就一定无法回避对竞争对手和用户的深入分析，切入用户视角自然是必备的基本思维方式。这有这样，才能让投入产生可预期的回报，而不是碰运气或者用精神胜利法来麻醉自己。在这个领域，李叫兽为代表的公知们已经有大量实践研究成果，有兴趣的朋友可以查阅，这里就不再赘述。
　　领导力类问题
　　领导力问题，属于人性研究的范畴。现代企业的竞争本质上是人才的竞争，无法凝聚一帮优秀的人，无法释放人才的潜能，就难以在竞争中获胜。而在领导力层面，最基本、最核心的任务就是如何带出目标一致的团队。这在《孙子兵法》中，被着重强调为优劣势分析的五事（道、天、地、将、法）之首道，即上下同欲者胜。
　　可惜大多数失败的企业家都没能做到最基本的这一点，究其原因，正是陷入了自我视角的误区。对于上下同欲者胜的必要性他们是深以为是的，只是他们本能的思考是：怎样员工同我的欲？这其中，又有两类典型：小财主型和大师型。
　　小财主型
　　这类企（xiao）业（lao）家（ban），心里总揣着一个小算盘，凡事过一遍。他们从未把员工当做事业伙伴，而只是赚钱的工具。我付钱，你同我的欲，天经地义。可以想象，工作在这样一个把自己当工具的公司，员工内心缺乏最基本的自我认同感。何谈一致的目标和彼此的信任？公司的战斗力可想而知。
　　大师型
　　这是另一个极端企（zhuang）业（bi）家，他们获得一定的成功之后就陶醉于拔高理沦水平，把成功归因于高深莫测的文化。例如成都有一家科技类的新三板上市公司（其靠搞定政府关系起家），其总裁爱捣鼓文（xuan）化（xue）。自从接触了稻盛和夫学说后，便开口价值观、使命，闭口企业文化和战略。他在总经理其位，却长期不谋其政，干得最多是精神导师的差事。他只给他认为员工需要的，而不是员工想要的。导致公司的会议变成了务虚会，谈绩效变成了让员工走上自我成长的幸福之路。短短两年，人才和客户大量流失，公司病入膏肓。（新媒体整合）
　　而真正伟大的领袖一定非常善于切换进用户视角的。
　　他们即能高瞻远瞩，也能认真的思考：怎样去同员工的欲？
　　当年中国共产党和国民党在招兵买马的竞争中所展现的文案，就能一窥双方用户视角的段位。我们来感受一下：
　　如果你是老乡，你会选择哪一只队伍呢？
　　另外一个例子是曾国藩。作为当世大儒，曾国藩以严于律己和军纪严明著称于世。但在剿灭太平天国的战争中，其带领的湘军攻破金陵时，却啥军纪都没了，烧杀抢虐，奸淫妇女，可谓无恶不作。他的部下抢光了财物，为毁灭证据，还一把火把天王府烧了。之后给太后汇报说：南京什么财物也没有！
　　感情洪秀全还是个清廉模范？
　　这显然是曾国藩之前的承诺。朝廷因为没什么钱给部队，湖南人民自愿来为朝廷打仗，那打下来，土地和城池归太后皇上，钱财归兄弟们，这就是潜规则。慈溪太后会怎样呢？没有就没有，根本不问财物的事，睁只眼闭只眼，知道你们都运回湖南老家了。
　　可见曾国藩切换进用户视角思维后，在经营管理大是大非的抉择上，还是让确保胜利压过了绝大多数的道德框框。
　　管理类问题
　　我们常说，领导的是人，管理的是事。所以管理类问题更多涉及的是规则，流程这类事务。因此人们常习惯性的认为管理就是思考怎样优化效率。很明显，这种认识忽视了对人巨大潜能的认识和开发。
　　毕竟，事情是人做出来的。而管理的核心目的是通过机制设计（可能还要辅以最新技术手段）来释放人的潜能。所以，高明的机制设计往往是无管理的，就像足球场上高级的裁判常常让你几乎感觉不到他的存在。
　　足疗，是个看似毫无科技含量，毫无吸引力的劳动力密集型行业。但就在这里，常乐足道就透过对管理本质的反思，在深入用户视角思考后，创造出颠覆性的全新商业模式。他们在短短5年内，依靠高速增长的利润连开了50多家亚健康馆，甚至开拓到了澳大利亚这样的西方世界。
　　常乐的颠覆性，从一个数字就可见一斑。他们把行业内一个馆至少应有的5个职位直接砍到了2个：技师和保洁员（而他的对手们还有店长，主管和前台）。
　　他是怎样做到的呢？
　　常乐的秘密是战略设计和机制设计。他们通过巧妙的设计不仅解决了竞争的问题，还解决了利用制度来释放人潜能的难题。
　　关于制度设计，一般企业设计规则的动机总是怎样让你行使义务。即通过严密的规定，严格的监督和严酷的惩罚来限制对方的行为。
　　很显然这是自我视角的思维产物，它至少带来三个方面的问题：
　　管理和监督成本极高。所以一般店铺都有店长，主管和前台这样的管理监督岗位；
　　一线为了避免责罚而掩盖问题。所以，杜绝了一些行为，却错过了解决其背后真正大问题的机会；
　　员工只是为公司而不是为自己工作。所以，无法激发出员工真正的潜能。
　　可见，对于涉及人际互动的管理问题，自我视角输出的机制注定伴随着巨大的成本。
　　而用户视角的机制设计更关注于怎样维护你的权益（当然，不能破坏他人的权益）。
　　两千年前李冰治水，正是认识到以往堵的方式无效，才调整了用户视角，即看到水的欲望是往低处流，然后怎样通过设计创新性的引导之最后实现化害为宝。
　　市场经济机制也是发现了价格是由供需双方共同决定的。市场中的每个人都想利益最大化，每个人都有边界（不能抢，偷、骗等）。最后造成了整个社会财富的增加。两百年来正是通过市场经济机制，让全世界财富的积累远远超过了过去几千年的总和。
　　这些都是释放潜能的很高级的机制设计。
　　回到常乐案例，正是因为深入用户视角，常乐发现了足疗这个行业惯性认知里两个不可调和的基本矛盾。常乐通过战略设计和机制创新，成功跨越了它们。
　　第一个在顾客端：
　　如图所示，通过预约机制设计，将技师的空耗成本降到了最低。同时，为了实现预约，常乐投入了上千万元用户构建平台信息系统和品牌建设。下图是常乐馆内的环境。
　　常乐解决的第二矛盾在技师端：
　　常乐与技师的关系现在已经转化成了类似滴滴与司机的关系。
　　即每位技师都是一定程度上的创业者，需要在常乐里的创造自己的品牌。常乐会根据专业和服务能力的评估，结合顾客的反馈（价值）给技师评定价格每分钟多少钱（从2元到5元不等，如果选择便宜的技师，一个60分钟的按摩费用为120元。）。也就是说，顾客选择技师时，通过每分钟价格一目了然就能判断水平。技师完全为自己打工，想赚多少钱，想怎么休息都自己决定，常乐则也省去了监督的成本和麻烦。
　　除此之外，常乐通过一系列让涉及规则的当事人设计规则等相辅相成的用户视角机制设计，让以往很难管理的技师们实现了自我管理，从而让店长和主管们无事可做了。常乐只是守住了其核心职能：品牌管理，机制设计，教育赋能系统。而技师团队，悄悄被转化成了外部合作性资源。（新媒体整合）
　　常乐通过用户视角的机制设计，让如何管理一线员工不再成为一个问题。很多做大的企业还面临一个如何解决优秀的员工总想自立门户的难题？，而对此，宗毅提出的同样具有用户视角的裂变式创业。在内部如何高效孵化创业项目的难题上，通过分别进入各参与者的用户视角，创新的设计出一系列机制比较完美的解决了这个难题。
　　总结
　　用户视角就像涉及人际互动的平行公理，它隐秘，却极其有力的支撑我们作出有深度，有价值，有力的思考，并指引我们做出高效能的决策。
　　同时，因为它也是反直觉，甚至反人性的，所以也非常难以掌握。
　　不过，放在竞争的视野里，一旦我们通过持续的刻意练习逐渐领悟和习惯，也就在一开始便悄悄的，将对手远远甩在了身后。