流量红利退潮如何住增量市场

　　Q：2012年，零食品类就是红海一片；5年后，三只松鼠成了网生坚果品牌里面最大的一家。现在来看，您每一步都在踩点，例如电商的强势运营、萌文化、口碑营销、IP为什么踩这些点？怎样踩准点并吃到红利？
　　A：说不上强势运营，主要在2012年的时候互联网流量性价比很高。但当时的一些大品牌都不喜欢投互联网广告，感觉像是在烧钱。我们不这么觉得啊，你看投100元广告可以卖200元的产品，多划算。而且那个时候人们之所以选择网购，最重要的一点就是便宜，我们踩在了这个刚需上，在广告投放关键字的选择上也是围绕包邮低至三折坚果这几个词，最后导致只要是上网购物的人，无论鼠标点哪儿，基本上都能看到三只松鼠的广告。而这确实为三只松鼠带来了很多用户，搜索流量也疾速飙升。
　　但是低价只是来吸引消费者，如果想要形成一个品牌促进消费者不断购买和传播，就需要从刚需过渡到一种愉快的享受型消费。
　　所以三只松鼠推崇萌文化，称用户为主人。用户买不买东西不重要，要让主人觉得爽才对。每一个小松鼠（客服）的任务是和主人聊天，可以撒娇卖萌聊心事，甚至可以去谈恋爱。因为在互联网的虚拟空间中，人们看不见对方，就可以卸下伪装，畅所欲言，而三只松鼠就是要放大这种想象空间，将互联网虚拟的劣势转变成它的优势。
　　松鼠和主人的虛拟角色扮演，让松鼠代表的轻松、快乐的消费印象在与主人的第一次接触时就一起打包传递给了用户，并最终形成了三只松鼠的IP。
　　所以，这都可以简单地归结为时机差。我们抓住了时机，也抓准了互联网下用户的消费心理。反过来，假如三年前传统的零食品类大规模转到线上进行互联网营销的话，三只松鼠可能不会有机会达到如今的规模，去年就达到天猫坚果品类50亿元的销售量。
　　Q：传统企业大举反攻线上，对三只松鼠会产生多大的影响？
　　A：要辩证地看待这个事。
　　三年前，如果它们大规模做线上，那对我们会有很大的影响。但现在即便传统企业大批量进入，也已经没有办法跟三只松鼠抗衡了，时间太晚了。所有的战略都是时机差，三只松鼠的发展确实赶上了那时的红利。
　　它们的加入并不会分散我们的流量，反而会将一部分线下流量转移到线上，对我们来讲，也是用户增量的提高。从行业角度讲，红利并没有消失，消费零食的人群还是很小的一部分，它们这时转到线上，也促进了整个行业的发展。
　　Q：红利并没有消失，只是互联网增量明显在减缓？
　　A：对。因为当绝对值（用户量销量）足够大，增幅便会降下来。就像三只松鼠前年做了20亿元，去年做了50亿元，今年做100亿元显然不太现实做到这个数目可以，但是供应链等各个方面都会支撑不了。前几年增速快，是因为大家都在做推广、打价格战，现在已经回归到正常理性状态。
　　未来2？3年，（零食）红利不会消失，而整个互联网的红利确实在退潮，但不代表趋势会突然没有了。人口每一年都在增长，新生代群体在长大，未来的趋势还是互联网。
　　Q：增量减缓、流量变贵，怎样保存存量市场？怎样增加市场占有份额？
　　A：其实任何红利都是有期限的，就像我在2011年时就提到过，电商的红利期最多只有5年，随着电子商务的发展，最终也将实现线上和线下一体化的模式。而企业要做的，就是要抓住时机，利用这5年时间创造足够的优势，来确保自己足够强大。
　　我觉得首先是战略，其次是战术。
　　我们的战略，就是做大做强三只松鼠的IP，当IP足够强大时，就可以基于品牌IP不断地增加周边和附属、衍生产品，比如通过授权做其他的跨界品类等。而企业文化、产品、渠道等等都是战略下的战术打法。
　　一方面，三只松鼠在不断修炼内功，不仅要从坚果品类过渡到全零食品类，更要从品牌电商完成向产业链生态平台的转变。另一方面，要从征服味蕾升级到娱乐化体验。
　　今年，我的目标不再是销售指数等任何数字，三只松鼠也绝不是只是零食，而是会去拓展全渠道化运营，通过动画片、电影、游戏的方式与用户进行娱乐化交流，拓宽三只松鼠IP的内涵，升级为产品的娱乐化体验。
　　当有足够多的跨界品类后，三只松鼠卖什么不重要，重要的是营造了一种轻松、休闲的氛围，并形成一个用户喜爱的IP，还能自带流量，但卖性价比高且安全的零食的初心不变。
　　Q：从零食品牌拓展到更多其他领域，不会弱化三只松鼠自身的IP吗？
　　A：并不会。要基于消费者思考问题，只要他们不拒绝，这个事情就可以做。比如跟赵薇旗下的红酒合作，在三只松鼠的IP下发展一个品类，提供一种情感类的连接，一种新的生活方式。主业还是卖零食的，只不过围绕主业跨界其他领域，最终形成一个闭环的体验。
　　说白了，还是产业链的连接平台，把生产者、品牌方依靠上亿的消费群体用情感连接在一起。这样一来，商业模式就发生了变化，也就突破了原来产业的一切玩法，不敢说百分之百能成功，但是确实值得去做。未来以自有产品为主，联名品牌为辅；平台足够大时，主业卖零食，同时做IP。
　　Q：转战线下，开三只松鼠投食店也是战略布局中的战术之一？
　　A：开线下店跟互联网不好干了没啥关系。
　　三只松鼠一直在围绕消费者群体思考他们需要什么，不仅能满足网上销售的功能，同时还希望让主人（用户）近距离体验产品品牌和文化。但是，一不小心线下店做得还挺好。我觉得，互联网解决了买、卖的问题，随着社会化物流的发展，买的东西当天就能收到，那还需要超市么？当然需要，可它不会再以买、卖的功能存在。作为社会空间的人，他们需要逛，需要体验，需要好玩，要从体验的角度出发。
　　Q：投食店给用户的一大功能就是提供一个娱乐的场所。
　　A：对。未来的一切消费都要娱乐化，在消费中娱乐，在娱乐中消费。我们把店定义为城市的歇脚地，用户在街上玩累了可以来这里看看松鼠，休息下，买不买东西不重要。
　　都说网友见光死，但其实线下店也是互联网用户与三只松鼠可交流的空间，一个2。5次元空间，（让三只松鼠）更好地与用户进行互动。最终目的是希望通过线下店增强粉丝的黏度，而买卖的事情最好到网上去做。
　　Q：所以，未来新消费、新零售的新会是精神上的升级？
　　A：打通，仅仅是新零售的技术环节。新零售的本质不在于零售，而是体验与互动。其次是要将线上线下的边界打掉，一是要打通买东西和体验的环节，二是要打通数据和技术，让用户无论在线上还是线下购买，享受的是一次性的服务，最直白的表现就是同款同价。
　　Q：像關茶、小仙炖这样的新品牌呢？
　　A：新品牌的出现、热卖，肯定是有用户需求的，它们满足了部分人群的个性化需求。本质上很让人看好，但是要做大，需要连接多个方面。从消费升级的角度，品类上是有这个机会的，但并不是一种潜在性需求的机会。抹茶需要创造性需求，那用什么方式去满足去将企业做大？靠公众号是没有办法在量上做大的，会比较慢。
　　其次，第三方平台很难有机会孵化出像三只松鼠这种快速成长的品牌。最后是创始人对品牌和营销的洞察力，要非常到位。
　　Q：三只松鼠从新品牌到今天做大的过程中，最重要的是什么？
　　A：人，永远是最重要的，这才是创业红利。人要是变坏了，没有信仰和价值观，流程一点用处都没有。怎么落实呢？其实这里面都是套路。首先企业的价值观要正，要对结果进行测评，并能实现最初的承诺。其次还要给一些激励，比如分点股权之类的。
　　价值观和文化这种东西，需要环境培养，也需要时间去沉淀。就像红酒，如果地窖的环境很好，温度、湿度都很适宜，时间越长味道就越醇厚。而一个企业的环境能促使60？70的人价值观都很正，那企业文化就是可以的。
　　Q：创业初几个人，到今天数千人，价值观随着人员增加是会被稀释的。
　　A：这要靠环境，人和环境达成一种生态，进而互相影响。环境不发生变化，企业文化沉淀得足够好，培养的人也都还不错，像大自然的生态平衡，是可以进行自我调节的。
　　Q：需要强硬的制度来约束或者规范吗？
　　A：制度是为人性服务的，比如这5年的廉政制度就创建了整个组织体系的透明化，这比商业模式更重要。我觉得一个企业最重要的竞争力是组织、文化的竞争力。
　　对于KPI，我个人不是很喜欢。中国的很多企业喜欢学习外国的管理、商业模式，把制度和KPI细化到某一点，避而不谈企业文化，这样的企业是走不远的。
　　一个中国的企业当然要用中国的方式来管理，只有不断去了解员工的需要，并满足他的需要，才能走出自己的道路。毕竟管理管的是人心，不能盲目学习国外的管理（模式）。