碧桂园再次变阵下辖区域增至73个

　　近日，碧桂园集团再次大刀阔斧地启动区域组织架构调整，涉及调整的区域达21个。此后，碧桂园下辖区域数量将由此前的47个增至73个。
　　此次调整将以规模较大区域的拆分为主，被拆分区域共计15个，包括沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等，拆分后新增区域26个。其余区域则涉及管辖项目范围的变更。
　　这是碧桂园集团2019年以来主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的是为了适应市场发展需求，进一步深耕三四五线市场，进一步提升公司全周期竞争力。
　　组织架构调整组合拳兼具全局性和灵活性
　　2019年，房地产行业下行趋势明显，政策调控趋紧。为适应市场变化，碧桂园顺势而为，展开创立以来最大的组织架构系列变革。根据初步统计，2019年至今，碧桂园已先后进行了7次较大范围的组织架构变革，涵盖总部、区域、项目等各个层面。
　　此前几次，碧桂园的区域组织架构变革动作以合并为主。如2019年6月，碧桂园将原环京5区域进行合并，在此基础上新成立北京区域和京东北区域。今年3月，又将原京东北区域并入天津区域。今年2月以来，碧桂园的区域合并动作进一步加大，共涉及30余个区域。
　　但刚进行大规模区域合并后不久，碧桂园又开始大规模拆分区域。此举看似前后矛盾，背后是碧桂园充分考虑区域市场容量、业绩规模、管理半径以及管理团队成熟度和运营力等因素之后，针对不同区域做出的差异化架构调整策略，兼具全局性和灵活性。
　　区域合并的对象大都缺乏规模优势和项目数量优势。对其进行合并，将更有利于资源整合，提升区域工作效率和承责能力，增加区域抗风险能力。区域拆分的对象则为规模较大，项目数量较多，管理半径较大的区域，拆分将更有利于实现区域的精细化管理，以及三四五线下沉市场的精细耕作。
　　此次区域拆分的进行也让之前市场上关于碧桂园收缩三四五线市场的言论也不攻自破，碧桂园仍将坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线的战略布局。
　　随着新型城镇化建设的推进和都市圈、城市群的崛起，城乡一体化节奏进一步加快。未来，一二线大城市的外溢效应将更加明显，城市与城市之间的协同效应也将愈发显著。大势之下，未来三四五线市场的活力将得到进一步释放。碧桂园在此进程中率先发力，通过不断的聚焦深化的区域调整策略，形成组织架构调整组合拳，进一步整合区域优势，完善区域布局，下沉市场布局，在潮头静待风来。
　　打造区域架构调整闭环五大影响显著
　　碧桂园的区域拆分动作其实是基于企业实践的必由之路，其与之前的区域合并策略相辅相成，合力打造出碧桂园的区域架构调整闭环。笔者分析认为，碧桂园此次区域合并和拆分主要有五大影响。
　　第一，平衡区域实力，均衡区域发展。拆大合小，碧桂园的区域架构体系将更加完整。区域业绩规模、项目数量和管理半径等量化指标将趋于平衡，各区域的实力差距将进一步缩小，推动区域实现更加良性、均衡的发展。
　　第二，调动区域活力，增强区域竞争。以原沪苏区域为例，调整前，碧桂园原沪苏区域的全口径销售额达870亿元，在2019年全国百强房企销售榜上可排在40位左右，销售规模连续三年位居集团第一，是区域老大哥，竞争力强。此次拆分将其一分为四，达到平衡区域实力，增强区域活力和竞争意识，进而提高碧桂园的整体效能的目的。
　　第三，解决遗留问题，优化区域结构。合并前的部分区域划分范围较小，如合并前江苏区域共有江苏区域、苏州区域和苏南区域。精细的区域划分在扩张阶段可以聚焦精力，但进入市场调整期，很可能带来成本浪费和组织结构冗余。通过合并，优化与现阶段不符的区域组织结构，增加区域与市场发展需求的贴合程度。
　　第四，规范区域管理，提升区域效能。过大的区域设置可能存在区域管理难和下沉市场开拓难等问题，其都能通过拆分区域来得到改善。比如沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等较大区域，就具备进一步细分裂变的客户、业务和团队基础，裂变之后的区域新格局可以更加精细化地聚焦三四五线市场。
　　第五，新增实践岗位，提高员工实力。碧桂园非常重视人才储备，通过碧业生（应届毕业生）和未来领袖（博士）等人才培养计划，积累了超过1000名博士资源，其中超过300名已晋升为项目总。碧桂园的区域拆分动作，创造了一批新的关键岗位和机会，成为人才培养的绝佳淬炼池，为碧桂园的人才优势提供了充足动力。
　　立足自上而下变阵法组织架构持续优化
　　在今年突发黑天鹅的整体市场环境下，更考验当下及未来企业对于管理及风险应对的抗压能力。为应对不确定性，持续变化才是最大的不变，这与碧桂园的生存之道不谋而合。
　　碧桂园从2019年初决定开展大规模组织架构调整至今，先后推出精简合并总部部门，下放总部决策权限，简化业务流程，整合区域和项目的营销架构，合并、拆分区域等举措，不断探索和优化碧桂园的组织架构模式。
　　对于头部房企而言，碧桂园这种高频率、全局式的组织架构调整显得十分难能可贵。随着行业生态变革，原有的适用于高增长时期的组织架构，在新时期已不再适用，调整势在必行。房企的创收业务大都集中在一线，因而区域和项目才是房企组织架构调整的排头兵。作为头部房企，更应该抓住行业集中趋势，进行从总部到区域的全局式组织架构调整，发挥龙头房企优势，创造规模效应，抢占先机，才能在新时期立于不败之地。
　　房地产本就不是一座孤岛，它是社会经济发展水平的指向性路径，是关联亿万人生活与奋斗的实物载体，是人们对于未来期待与想象力的一个具象化的体现。行业与经济发展、城镇布局的关系宛如社会的一体两面，他们同频共脉，相生相长。
　　社会发展的趋势和变化会以最快的速度体现在行业之中，往往听不见声音的风浪才有威胁，巨变前夕常是平静，但捕捉住变化并提前做出快速响应的企业才能长远跻身桥头，惯看春风。
　　早在2018年8月，碧桂园创始人、董事会主席杨国强就极赋预见性地提出了提质控速、行稳致远的大战略，随后不久，碧桂园便开始了组织架构优化在内的一系列变革动作，成效显著。
　　根据碧桂园的2019年财报，碧桂园2019年营收、销售额、归母净利的关键业务指标均实现大幅上涨，其中营收达4859亿元，同比增长28。2019年末可动用现金余额约2684亿元，创历史之最，现金短债比高达2。3。除此之外，2019年碧桂园多元化业务也做得风生水起，现代农业和机器人业务成果颇丰。
　　碧桂园志之所在，远不止此。在今年4月初的碧桂园集团管理会议上，碧桂园总裁莫斌就曾谈到：未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分，然后聚焦深耕、提高效能。也就是说，碧桂园的组织架构优化，可能还将继续进行，而且是常态化进行。正如碧桂园创始人、董事会主席杨国强所言，昨天的成绩不算什么，世界永远都在变，永远都要努力才是，碧桂园不变的是永远都在变。