向营销

　　2007年11月20日来源：《管理人》作者：焦超
　　对CEO来说，每一个决策都需要使用分析性思维，并量化所有的问题，而这是HR最大的弱项，也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来，并不是HR不能提供战略价值，而是由于HR既不会吹牛和自我营销，也不懂得使用合适的方式与语言，提供自身战略价值的有力证据。
　　从CEO的办公室出来，温红梅满脸愁容，这么重要的培训方案，CEO连听完的耐心都没有，就给否了，这可咋向其他部门交代呀？而一起汇报工作的市场部经理，还未说完，CEO就签字批准。温红梅不无情绪地抱怨说，CEO也太不重视人力资源管理了！经常挂在嘴上说HR要成为公司的战略伙伴，但对HR的工作从来就没有关注过。
　　类似温红梅的怨言，不少HR经理相信都有所体会。HR高管人员对成为战略伙伴及在战略圆桌上获得一席之位有清醒的认识，但却很少人能够真正做到。对CEO来说，每一个决策都需要使用分析性思维，并量化所有的问题，而这是HR最大的弱硕，也是人力资源部一直不受CEO的重视的首要原因。在CEO看来，并不是HR不能提供战略价值，而是由于HR既不会吹牛和自我营销，也不懂得使用合适的方式与语言，提供自身战略价值的有力证据。
　　而要让高管人员认识到HR工作充分的影响力，HR需要学会营销，与努力工作所不同的是，有些工作计划需要引起CEO的注意，才能更好地开展。
　　CEO关注什么？
　　HR给CEO留下适合战略角色的深刻印象并引起CEO的注意并不容易，特别是HR是一个职能部门，经常被认为只是一个管理角色。因此，HR第一步是要影响他们、理解他们。把自己想象成一个传记作者去分析他们、撰写他们的故事。然后寻找出引起他们重视的要素，特别是让他们感到兴奋或有挫折感的事情。
　　一般情况下，CEO最关心的是影响评估他们业绩和奖金标准的因素，对净利润结果的评估迫使CEO关注与此相关的要素，而不是HR想当然地认为对公司重要的事情。要了解CEO关注哪些问题其实并不难，比如可以通过阅读他们的演讲稿、年度报告等，了解预算是在上涨还是下降。一般来说，任何CEO都关注股价（股东价值）、利润（最低）、销售增长（最高）、产品服务优势、产品服务品牌、客户满意度、产品开发的进度、产品质量、公司扩展产品或服务的能力、客户保持与吸引、供应商与战略伙伴的满意度保持力、能带来竞争优势的任何建议。
　　确定CEO最关注的事情后，接下来就需要制定一个影响CEO的计划。
　　营销HR的步骤
　　营销HR是从了解客户开始。高管人员和CEO与大多数人有很大的不同，他们不会集中关注某一项事情，唯一的主要工作方式就是思考。HR要帮助CEO达成目标，首先必须了解CEO的关注点。这里有三个关键点：
　　了解CEO目前关注的几个问题。
　　HR可在内部网上阅读CEO的一些演讲稿，了解他们的会议日程、直接报告或管理风格，或是通过直接与CEO沟通。
　　了解CEO关注的关键信息。CEO的竞争意识非常强，如果HR知道直接竞争对手怎样做、做些什么，就会成为CEO的红人。这可通过与前雇员（现在在竞争对手那边工作）、供应商交流、咨询，学会与别人交换信息。
　　了解CEO对HR的期望值。最重要的是，必须知道CEO最希望知道的和最不想听到的内容。这可从与CEO的沟通过程中开始，了解他们对HR的期望值的优先次序。量化CEO对HR的期望值并每隔一个季度更新。如果面对面沟通有困难，可以发一个清单，上面列出HR理解的CEO的期望值，要求CEO做出回应。
　　第二，HR要成为卓越绩效的中心。人力资源部需要采用合适的方式找出新观点、最佳实践和人才开发。即使身处一个不显要的部门，但HR同样可以给CEO留下深刻的印象，成为其他部门的学习对象，成为卓越绩效中心包括下述几个步骤：
　　成为企业的人才发射台。人力资源部要成为最佳员工开始与培养的部门，业务问题类似于专业运动，每个人都给教练留下深刻印象才能招聘进来并培养成为高端人才。而HR通过人才构建留给CEO深刻印象的方式包括：
　　雇用最优秀的人才。人力资源部要成为最佳人才开始与培养的部门，成为一个突出的招聘者，引起每一个部门的注意，此外，招聘到最优秀的人才将使人力资源部的工作做得更好。
　　成为人才提供商。只要有机会，留住人力资源部的优秀人才，并将他们送到其他部门。做组织内培养人才的老黄牛：尽快培养新人，让他们上手比其他人早。这样做的目标是让每个人都知道，HR有能力成为组织内最佳的部门。此外，一定要注意，人力资源部切忌成为人才囤积者，因为HR需要将自己的人才散布到各个部门、办公室，通过这些出去的人才的营销，让其他部门、办公室的同事都知道人力资源部在发现和培养人才方面的能力。
　　成为创意部门。人力资源部要做一个新观点与变革创新的主推手，做新管理流程变革的试纸并给出答案，成为其他部门管理流程与体系的标杆。目的是让CEO明白，不论什么时候，任何突出的创意或创新的执行，最初始的发动者都是人力资源部！
　　成为信息资源中心。掌握CEO需要了解但却难以获得的信息。关注主要的竞争对手的做事方式，并总结这方面的所有信息。在以后的工作中，让组织内的每个人都会很自然地想到找人力资源部了解怎样做是最合适的。在CEO需要了解一些相关信息之前，主动发送给CEO。此外，HR还需要预测和制定预设方案，确保提前解决未来的管理问题，并预先制定需要的管理流程。不论什么时候，一个新问题的产生对多数人而言都是意外与惊奇的，在其他部门刚刚反应、认识到问题的时候，人力资源部却准备有解决预案。
　　了解客户。CEO有一个潜规则，就是爱上了客户，因为CEO最明白，没有客户，公司是无法实现利润的。对HR来说，最重要的一个工作是与客户走得很近，并成为组织内部客户代言人。这时候，需要用到HR广泛的业务、客户服务和产品开发等方面的知识。
　　给CEO提出预警。CEO非常忙碌，而且非常讨厌做决策时缺乏信息。HR需要让CEO始终处于信息充足的状态，给他们提出预警可能将要发生的事情，这样，HR会赢得CEO的尊重并认为HR是他们的烟火报警器。确保在组织内人力资源总是最先知道并找出怎样解决问题的方式。
　　了解技术。很多情况下，CEO总是面临技术挑战，HR要成为一个最新技术的专家，并给CEO提供非正式指导，让CEO始终掌握最新的技术发展趋势。
　　了解竞争对手。CEO对竞争对手的做法始终都是狂热的，特别是标杆公司的做。收集一些标杆公司正在做或计划做什么的信息，使CEO始终获得即时的信息。
　　第三，成为CEO的王牌灭火队。
　　每个人都喜欢那些能将火鸡变成鹰的员工。坐在CEO位置上的人在危机时期都会寻求帮助。HR可以确认未来的问题，并做好准备，在问题成为热点时提供解决方案。让HR成为CEO手里的一张王牌灭火队。
　　要完成这一任务，HR需要能够预测并确定企业的劣势，并做好准备进入并解决这些问题。成为危机时期CEO第一个想到要派出去的团队。在CEO提出问题之前预测问题并制定解决方案。同时也要学会做一个风险承担者，这种做法比较大胆，但CEO一般都很欣赏风险承担者。
　　第四，建立声望并避免错误。提高部门工作效率的同时要注意避免失误，才能建立一个部门工作高效率的声誉。任何CEO都非常喜欢成功而讨厌工作失误，这样才能做到在HR提出建议之前，就获得CEO用青睐的眼神评估HR的创意与建议。
　　营销HR并塑造HR品牌
　　一直以来，人力资源部都是以弱势的职能部门存在的，机械地执行高管层的政策。这样，自己制定的方案往往会引来高管层怀疑的眼光。要改变这种形象，HR需要借用营销的关键方式来确保HR做的工作能够得到关注，包括：
　　管理HR的内部形象。有时候，CEO并不会尊重你，因为他们认为HR的工作是很容易的。要合理管理他们的期望值，CEO才会看到诸如招到一个合适的才、控制人力成本等都要求相当高超的管理技能。让CEO明白，与员工保持一定的距离需要相当的灵活性与及时性，证明怎样管理和激励普通员工是非常困难但却是必需的，证明人力资源部正在做的也是艰难的赚取利润的工作。
　　在重要会议之前，主动提交清晰的数据结果给主要的管理人员，同时提交一些试验性的建议，让HR的经济结果整合进所有企业层次的财务报告中，让每个人都能够看到HR的工作成果及其对业务的影响。
　　在与CEO沟通过程中，运用金钱、数字与数据，始终以量化的形式说明人力资源部过去、现在和未来的工作成绩、竞争优势、ROI。注意采用乐观的语调而不是一味抱怨，避免使用不和我不能之类的词语，多用非常合适、我会找到一个方法等字句。
　　第二，建立人力资源部的外部品牌。无论什么时候，只要有可能，在公司广告、出版物和技术刊物上最好能够看到人力资源部的名字。在外部论坛或刊物上，就公司的人力资源管理写文章或发表演讲（要注意提到CEO的名字，指出是在CEO的驱动下完成）。
　　此外，在给CEO提出任何建议的过程中，如果CEO的名字出现在方案中，会有更好的效果。这不仅更易于得到CEO的支持，员工也会更为积极参与。原因很简单，任何工作有了CEO的签名，都会得到更为认真的对待。