新零售还有第三种版本

　　在新零售领域，在阿里提出新零售概念后，京东则提出了无界零售概念与之对抗，不管双方如何争夺概念标准，却存在一个共识：必须抓住下一个零售商业的风口！
　　从互联网家具转战基础零售
　　作为同样身处互联网零售行业的雅堂（深圳市雅堂控股投资股份有限公司，旗下拥有雅堂电商、雅堂小超等多个互联网零售及相关业务），我们不但注意到阿里和京东之争，也希望靠自己的实践开辟出有别于他们的第三种全新的零售模式。
　　在阿里看来，纯电商时代将要过去，未来没有电子商务，只有线上线下和物流结合的新零售。而京东认为，下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施。
　　无论是阿里还是京东，他们所谓的新零售、无界零售，究其本质就是用互联网手段将之前没有普遍实现的O2O模式，实现真正的升级。其焦点就是争夺、整合遍布全国广袤地区的社区小型超市，使之成为他们各自的零售生态链中的一环。
　　让我们先看阿里和京东各自在新零售方面的计划。阿里提出用零售通系统，在2017年要打造出1万家天猫小店，而京东要在未来五年内，在全国开设超过100万家京东便利店，其中一半在农村，并且要做到每个村都有。
　　阿里与京东的对台戏全部发生在2017年，但阿里是否实现了天猫小店1万家的落地？而按照京东的计划，意味着年均要实现20万家京东便利店的落地，但是在2017年是否也实现了呢？
　　也许阿里不相信，京东也不相信，在被他们基本统治的互联网零售领域，现在还能冒出一家叫做雅堂的零售平台。
　　对于阿里、京东而言，我们也许属于互联网零售业‘门口的野蛮人，但事实上我们不是，因为我们早期就在互联网零售行业中，只是我们当初选择的品类是家具。后来基于流量，我們扩大了到了家居范围。再之后，我们因位消费者对这类消费品消费的频次不高，设想从基础的零售业找到更大用户群，在此期间，我们发现，真正的零售就在家门口，也就是大量的小型超市、小型社区店，于是我们就想能不能同我们此前积累的互联网零售能力，用平台方式，将他们整合进来，形成一个巨大的流量入口和来源。我们把这个平台取了一个名字，叫做‘雅堂小超。
　　用了一年的时间，雅堂小超的结果如何呢？现在，我们对外发布了一组数据：截止2017年底，我们已在全国发展了近50000家加盟店、200多家直营店，覆盖全国25个省市，供应链方面在全国15个省市布局了仓储物流中心。
　　可以说，在新零售的落地实践中，我们已经远超阿里、京东。
　　做阿里、京东不能做的事情
　　雅堂小超为什么能超过天猫小店、京东便利店的发展速度和规模？
　　需要看到的现实是，如果比互联网系统、比大数据、比资金、比实力。甚至比人才，雅堂小超不是阿里、京东的对手。不过，可以换一个思维：把整个新零售当战场看，长期基于互联网商业的阿里、京东，拥有较强实力的空、海作战能力，但在新零售中有一个突出且棘手的关键市场是遍布全国广袤地区的社区小型超市，这些小型超市除了分布在超级城市的副城市地带，更大部分在二、三线城市及各级县乡镇等农村中，而经营这些小超市，甚至迷你超市的老板，实际是个体户，夫妻老婆店形式，这对于已经居于零售业食物链顶端的阿里、京东来说，他们很难再走回食物链的下部。
　　那么，为什么阿里、京东难回新零售的食物链下部呢？
　　谈到新零售，先回到之前的O2O问题。在我看来，衡量一个O2O项目的成功与否，主要有两点：第一、经营成本是否降低了，这涉及到盈利项目本身盈利问题；第二、消费体验是否比以前更好。绝多数的O2O项目失败都是没有解决好这两大问题。于是，现在对O2O没有多少人再谈。
　　但是，当初O2O概念的提出，有其先进性，因为它的目的是要将线上、线下零售进行打通，只是在实践中，包括大公司在内，并不知道如何让020变得真正实效。
　　其后，新零售概念横空出世。但是这个工作谁来做、谁能做？已经长期习惯于空、海作战的阿里、京东不是不能做，而是因为他们的主战场、公司内各部门的业绩指标、竞争、资源、人力几乎集中在线上，同时，大企业病也正在这些公司中出现，包括基础员工、中层、高层在内，全员的薪酬福利待遇，以及公司资源优势普遍大于同行，使得员工奋斗意志较初创时已经大为削弱。而新零售面对的是遍布在二、三线城市及各级县乡镇等农村社区店、便利店市场，是一个需要集公司全力，且需要所有员工集全力进行线下奋斗的市场。
　　当然，这里需要说一下，对于新零售，我们也不是因为阿里提出才去做，完全是雅堂业务发展而自然发生的，巧合的是，我们的雅堂小超对应了所谓的新零售。现在，我们希望雅堂小超模式能够在新零售中成为一个能和强者相平衡的第三极。