制胜企业文化管理理论知名大公司的企业文化如何建立

　　当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献，生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的七精神。我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的戒欺横匾，明确写着药业关系生命，尤为万不可欺、采办务真、修制务精，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。二、CEO要身体力行，忠实地严守企业的价值观企业CEO的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，CEO本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。CEO确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。其一，是通过象征性的行为。如，特里迪尔和阿伦肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
　　所以说，文化建设并非平地起，而是在原有文化的基础上，提炼、提升和明晰！从建设到体验浴火的凤凰！既然优秀的文化不是建设来的，那他是怎么来的呢？我们认为，文化塑造必须经历从建设到体验的浴火后，才能成为重生的凤凰！什么是体验？如果你去超市买东西，门口有很多厂家在做小食品促销，海报做得很精美，促销小姐也很漂亮，她拦着你说味道很好，你会买吗？不一定，因为你对这个新东西不放心。这时促销小姐笑容可掬的告诉你先生，您先尝尝，免费的，口味挺好的。如果你尝了尝，觉得的确口味不错，也许就会买，即使不买，你对它也会印象深刻。促销小姐运用的就是体验的方法。体验是一种营销策略，就是让你亲身感受一下，全球著名的星巴克公司，靠的就是这种体验，那已经不是简单的对咖啡的体验，而是一种对新的生活方式的体验。文化塑造也是这样，必须要让员工亲身体验到，让员工感觉文化就在身边，跟自己的工作息息相关。要做到这种境界，企业可以采取三步走：看得见、感受到、自己做。一、企业文化要能够看得见。企业文化要出现在公司的各个角落，不但要有能够体现公司文化的办公环境、建筑和设施，在办公区、会议室、板报、内刊、局域网等传播媒介和公众场合，更要注意时时宣扬和阐释公司的文化，尤其是企业文化理念。二、企业文化要让员工感受到。文化不是水中月、镜中花，文化只有落地才能发挥效用。文化的落地，就是要转化为企业的日常管理和员工的工作行为。员工的感受来自于切身的工作，跟自己工作相关的因素有哪些呢？包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范。不少企业的文化理念里都有以人为本，但真正做到以人为本的企业，少之又少，有些企业很想塑造以人为本的企业文化，但是不知道如何去做。
　　民营企业必须继承传统的企业文化对于现代绝大多数资产上千万的企业主来说，把自己拥有的财产传下去并不是问题，关键问题是接班人如何把企业承接下去，继续发展。用一句话概括，就是继承管理还是继承财富（浙江民营企业50以上企业主在探讨）。在上次清华大华EMBA总裁培训班上，宁坡地区企业家（同学）研究会上，关于家族继承的问题，有人提出：子女能干的，就让他们当董事长兼总经理，差一点的就做董事，实在不行的就当股东。不难看出，在这些人内心深处，企业是自己辛苦打下的江山，他们都希望把自己的企业传下去，当然最理想的接班对象是自己的子女，如果子女实在不愿做或不能做，也不要勉强，免得自己的心血毁于一旦。有人做过小范围的样本调查，差不多79的企业主意愿是子承父业。这也是中国文化的产物，在华人社会里，家庭才是社会的单元，传统的子承父业观念是根深蒂固。对绝大多数企业上规模的企业主来说，很少愿意主动关闭企业去安度晚年的，除非是自己孩子不愿意接或者实在没能力接的。对于那些愿意继承父业的子女，也绝不能只是把财产简单地给他了事。要自己倾其一生总结出来的理念、管理方法、经营经验、企业文化等尽可能传给子女，这样，他们才可能在你的基础上青出于蓝而胜于蓝。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗式）、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着现代知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织、敏捷制造企业、企业再造、精益生产、管理集成、扁平化网络组织等。
　　企业文化服从不久前和一位中CEO聊天，他是80年代创业，90年代发展起来的中CEO，从商以前在大学做老师，可以说是新一代儒商。聊起企业的管理问题，他有很多想法，也有很多无奈：我们公司说大不大，说小也不小了，总人数800人，400人做销售，一年做1个亿的销售收入，纯利2000万，在行业内排在前三名。就目前看，已经不错了，但我着急呀！已经加入WTO了，我们要加快发展速度，否则国际巨头进来，我们没有好果子吃。看看行业，目前也是有很多机会，关键是这个机会能不能被我们抓住。那不是好事吗？企业中最怕CEO没思路，现在你有明确的发展方向，也准确地把握了大局，再加上过往成功的经验，应该不会有问题吧。是的，我觉得我的问题不大，我的思路已经到位。关键是下面的人跟不上，尤其是下面分公司的老总们。总部制定了策略、计划，总是不能在分公司有效执行，分公司总说总部的方案不好，叫他们自己出方案，他们又做不出来，或者胡乱搞，没有任何专业性，让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题，后来采取了参考下面计划的民主做法，还是不行。整个公司的效率非常低，真是头痛，基本上所有分公司都是这样。我又不好换人，都是和我打天下的，对企业有感情，再说换掉，对企业的影响也很大，所以就一直这么拖着。确实很难办，关键是已经养成了这样的风气。要早动手可能好一点。其实按道理说，公司制定了政策，分公司是执行单位。如果政策有问题，责任在总公司，如果执行有问题，责任才在分公司，这是很清楚的。分公司认为，总公司不了解下面的实际情况，他们不能盲目执行，否则会给公司造成损失。这就是没有搞清楚自己的角色，不知道谁是CEO。
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