将职业经理人推向项目管理

　　随着项目管理对组织战略实施的价值越来越明显，项目经理将越来越多地担任高调而具战略性的角色，甚至在带领组织走向即将来临的颠覆性时代时，担任更加重要的位置。
　　由PMI（项目管理协会）发布的2018《职业脉搏调查》（PulseoftheProfession？）报告中，对于项目经理之于企业的重要价值提出了严峻的课题。
　　当前，来自技术、商业等诸多变化，给企业组织带来了巨大的挑战，其主要表现在以下四种趋势：
　　首先，快速发展的环境。所有利益相关者的需求模式都在快速发展：客户，合作伙伴和监管机构都有迫切的需求；投资者要求增长，这导致收购和重组，竞争对手和合作者要求采取行动以适应快速变化。
　　其次，不断引入颠覆性技术。通过数字化，生物科学进步，新模型的创新使用和自动化，已建立的企业和行业正在不断被颠覆性技术所影响，如：自动驾驶和无人驾驶汽车、大数据及人工智能、再生资源。
　　再次，加速信息的数字化和民主化。信息量，透明度和信息分布的增加要求组织快速参与与客户，合作伙伴和同事的多方向沟通和复杂协作。
　　最后，新的人才争夺战。随着基于创造性知识和学习的任务变得更加重要，组织需要一个独特的价值主张来获得并保留最优秀的人才，而这些人才往往更加多样化。他们通常具有更多不同的起源，思想，构成和经验，并且可能有不同的期望。
　　新趋势，新挑战
　　那么，四种趋势给职业经理人的职业生涯带来哪些机遇与挑战呢？
　　突破性。就一般职业经理人而言，其自身工作有两类：一类是如何让某些工作持续、高效、稳定，以保持一种良性状态，另一类是如何让某些工作快速突破，以迎来新的状态与范式。新趋势下，在突破性方面对职业经理人提出越来越高的挑战。
　　整合性。新趋势下，各个单元专业日渐成熟，要想有新的突破，更需要职业经理人整合各个单元专业，跨界链接，无法高效整合各专业的职业经理人，是无法有突破性发挥的。
　　敏捷性。新趋势下，要求职业经理人及团队要对环境的应变更加敏捷。这些敏捷具体体现在：对外部环境变化的敏感，对新环境的适应，探索试错中的高效调整，多专业团队的快速组建及能量发挥，无效工作的自我消除，自我潜力的适应性激发。
　　新挑战，新角色
　　面对新挑战，职业经理人需要向另一个角色转身，它就是项目经理。为什么要向项目经理这个角色转身？因为，职业经理人将越来越多的面对项目这种工作环境。
　　项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做的临时性努力。项目这种工作方式恰恰是为解决上述挑战：突破性、整合性、敏捷性而来。
　　突破性：项目交付的本质就是要产生独特的结果，就在于结果不一样，不重复。
　　整合性：项目交付结果的过程就是整合各层力量，各类专业，各方利益，各种技术的过程，无整合，不交付。
　　敏捷性：项目主要是为应对不确定环境下的工作模式，它的充满着敏捷的基因。
　　正如管理大师汤姆。彼得斯说：全世界有100的白领工作是由项目管理完成。《脉搏》也有指出：由于快速变革、市场竞争激烈，任何行业的组织都需要比过去更快地调整。为此，组织启动大量项目，并希望项目交付预期的结果。这就把职业经理人的视角越来越推向了项目这个方向，这不是想不想面对的问题，而是不面对就没有舞台的问题。
　　在职业经理人的事业中，项目这个词越来越无法回避；职业经理人事业的成功，也越来越依赖项目的绩效，更依赖于取得项目成功的项目经理。回避项目，回避项目经理，也意味着回避职业经理人自身成功的主干道。
　　那么，何谓转身？在职业经理人已有角色中，要么新增扮演项目经理，要么驾驭好项目经理。这种转身源动力在于项目经理角色的自带引力。
　　这里的转身并不是放弃职业经理人原有的管理角色，而是增加、融合项目经理的角色，并有效与职业经理人扮演的其他角色间平衡。
　　新角色，新力量
　　项目经理角色有哪些价值，为何自带引力呢？下面让我们一起来盘点项目经理在组织中存在的几种形式（见右边图表）。
　　无论哪种形式，项目经理核心价值是：他是促进项目成功的重要因素。而项目的成功又是组织成功的重要驱动力。
　　《脉搏》中提到：
　　组织的未来不仅决定于它选择的项目上，还掌握在实施项目、将未来变成现实的项目经理手上。
　　瞬息万变而复杂的商业环境将更加需要卓越的项目，及拥有卓越项目管理能力的项目经理。
　　变革催生出项目和机会。项目越多，项目管理职位越多。实际上，《项目管理就业增长和人才缺口》报告显示，到2027年，项目管理导向型职位需求将达到8770万，对专业且有经验的项目经理的需求将大大增加。组织将更加注重提高项目管理绩效，以保持竞争力和相关性。
　　未能招募、培训或留任项目经理可能会带来灾难性后果。
　　随着项目管理对组织战略实施的价值越来越明显，项目经理将越来越多地担任高调而具战略性的角色，甚至在带领组织走向即将来临的颠覆性时代时，担任更加重要的位置。
　　上述描述，让我们联想起了项目经理角色对组织的如下具体价值：
　　第一，组织管理责任的分担。把企业的管理责任分散为一个个具体项目团队，在项目经理的管理下，团队成员对项目负责，确保所负责子项目的完成。
　　管理责任被细分为细小的责任单元，有利于项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于个人、企业整体目标的综合实现。
　　第二，对复杂问题的集中攻关。项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度。团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
　　第三，个人发展与组织发展的有效结合。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是數量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间。项目经理成为员工展现自我价值的新舞台。
　　第四，目标为导向解决问题。项目经理根据项目目标来组织各个跨部门团队工作，要求项目成员在约束条件下实现项目目标。
　　以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，从而保证企业战略的实现。
　　第五、增加团队灵活性。围绕项目来组织资源，打破了传统的固定职能建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。团队具有较大的灵活性。
　　既然项目经理的角色如此重要，作为职业经理人要么扮演好项目经理，要么让你的下属成为项目经理并有效驾驭。下面是注意事项：
　　第一，职业经理人要将手中工作合理地设置为项目，以项目这种方式来应对突破性、整合性、敏捷性明显的任务；
　　第二，合理设置哪些项目由职业经理人扮演的项目经理负责，哪些项目由下属扮演的项目经理负责，并形成项目间的正向影响；
　　第三，平时多加强下属及自身对项目管理知识、技能、工具的学习，促进其以项目视角看待自身角色及位置，并形成以目标为导向的项目管理文化；
　　第四，为下属担任项目经理提供帮助，促进其成为合格的项目经理；
　　第五，合理设置自身担任项目经理时间与担任非项目经理时间，优化比例，从而形成自身价值最大化；
　　第六，逐步加强项目绩效考核在团队中的比例与影响；
　　第七，项目过程资产的总结。
　　正如开篇所说，我们正面临一个新的时代，新时代下的新趋势给职业经理人带来新挑战及新角色。要么积极扮演好项目经理的角色，要么有效驾驭好项目经理的角色，成为职业经理人们要面临的新的转身。否则，这个颠覆的时代，将导致职业经理人职业生涯的自我颠覆。
　　作者系资深项目管理培训专家与实战教练，高级项目管理体系建设咨询顾问，PMP