好人缘先生进击供给侧

　　2000年，科网泡沫破裂，他任CEO的优创和马云的阿里巴巴是为数不多还能从软银拿到融资的公司。
　　2006年，福布斯中国富豪榜上，他第156名，任正非第273名。
　　2015年，他的科通芯城和硬蛋分别迎来垂直电商平台与智能硬件崛起的风口，成为跨界吸附资源的强大磁源。
　　2025年，物联网时代，硬蛋会否主宰智能硬件产业链，成为中国制造升级工业4。0最大的受益者？赵俊文
　　在科通的成长故事中，康敬伟无疑是关键先生。
　　或许因为职业生涯一直围绕供应链营销展开，康敬伟拥有开放的心态，善于学习、分享与跨界整合资源，也因此对共享经济鼻祖Uber赞赏有加。科通的事业，也在他不断的学习、整合与共享资源中持续放大。自始至终，科通的核心竞争力都在于扎根电子制造业的供应链，基于此，其拥抱互联网，从线下转型线上线下的O2O模式，并进而在智能硬件领域推动共享式创新，最终在供给侧和需求端分别搭建起了一个全球化布局的大平台。
　　好人缘先生的创业
　　1991年夏天，21岁的康敬伟从广州奔赴深圳，迎接自己的职业生涯。这个刚刚从华南理工大学电气工程专业拿到理学学士学位的重庆小伙，此后在松下集团找到了一份销售员的工作，华为是他的第一个客户。
　　那一年，华为正在从代工转向自主研发，50多名华为人租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，没日没夜地研发自主品牌的新型程控交换机。康敬伟经常从驻地奔赴蚝业村，与华为的工程师沟通交流，他的工作就是把松下的半导体等核心零部件卖给华为。
　　打磨了4年后，康敬伟成长为掌握大量资源的销售精英，并被身边人评价为人缘特别好的小康。直到今天，他待人接物仍然观察入微、细致热心，采访中弯腰搓手的一个简单动作也能引起他的关注，他会主动停下交流起身去关空调，并询问记者是否需要热水。
　　那时，小平南巡的春风刚刚吹过，下海创业成为潮流。1995年9月，康敬伟也告别存在职业天花板的日企，辞职单干了。他在上海宾馆的三楼租了一间办公室。当时，深南大道上的上海宾馆几乎就是深圳的城乡分界线，向东楼宇林立，向西是一片待建的黄土，对于刚创业的小康，这处接近世界最大电子交易市场华强北的所在是一个不错的选择。
　　他创办的这家公司名叫松日，主业是元器件分销和技术集成，最初是将老东家松下的元器件设计成模块，销售给中国的通信设备公司。随着业务范围逐渐扩大，博通等美国芯片厂商超越日系企业，成为松日的主要供应商合作伙伴。为了适应业务的发展，康敬伟将公司英文名改成了Comtech，方便美国人发音和理解，这就是科通集团。
　　时至今日，从事这类业务的公司在华强北仍颇为普遍。不过，这一模式的风险是相当依赖大客户的需求，具有典型的周期性：如果大客户的产品畅销，相关元器件的销量也就上去了；一旦产品过了黄金销售期，元器件的需求也会受到影响。
　　1997年亚洲金融危机中，一些同行陷入倒闭，成立才两年的科通则幸存下来，我们当时跟硅谷的公司有了联系，靠新经济挺过来了。不过，康敬伟也由此感受到突破的必要，周期性的危机是常态，主要是怎么去应对。在大家没有信心的时候，你要去找下一个亮点，找下一波成长最快的行业。
　　桃园三结义，组建优创
　　2000年2月，追随互联网热潮，康敬伟以个人名义和几个小伙伴创办了优创科技，在科通之外开辟了第二战场。
　　当年，中国的移动通信市场初放光芒，他们看到中国将成为世界上最大的无线市场，为有线和无线互联网基础设施提供兼容而可行的视频解决方案成为了优创科技开拓的方向。
　　这家在硅谷注册，在深圳设有研发中心，在北京、上海和南京等地设有分支机构的在线多媒体公司，有着非同一般的股东背景。在优创的董事会成员名单上，有目前任百度总裁的张亚勤。当年仅34岁的张亚勤已经是世界著名的数字压缩和通信技术领域的专家，也是微软中国研究院的首席科学家，他在优创的定位是技术方向的引路人。
　　优创的另一位重要发起人是艺龙（eLong）创始人唐越。唐越曾就职于美林和高盛，1997年受投资公司OscarGSon的邀请，负责建立美国新兴公司投资银行和证券研究部，主要覆盖美国和以色列的生命科学和高科技公司。他丰富的资本市场经验，为优创后来获得融资提供了很大的帮助。
　　而康敬伟的角色主要是商业运营，他的职位是CEO。经过在松下和科通的多年积累，他与上百家电信设备制造商达成了长期合作关系，这些客户资源是他与张亚勤和唐越桃园三结义的基础。张亚勤和唐越，今天很多所谓有名的人，当时也没那么有名，我们就是一起成长起来的。
　　优创还学习华为的策略，从清华聘请了很多高材生，组建了一支涵盖国内多媒体核心技术开发领域顶级人才的技术团队。细数今天康敬伟旗下的科通芯城（00400。HK）的管理层，绝大部分都在优创时代就和他一起打天下：高级副总裁李峰，2002至2006年担任优创的首席运营官；副总裁陈剑雄，2004至2013年担任优创的营运副总裁，负责客户行政及物流营运；科通芯城副总裁袁怡则在2008至2013年出任优创的总裁；首席投资官倪虹，2004至2008年曾任优创财务总监；首席财务官胡麟祥，2003至2013年曾任优创的财务副总裁，负责企业融资、合规和投资。
　　有着顶尖的技术团队和资本人士加盟的优创，可谓是含着金汤匙出生。2000年3月，美国科网泡沫破裂声起，资本市场一片风声鹤唳，很多VC都捂紧了钱袋。11月，就在泡沫加速消退之时，优创依然拿到了来自软银和ACERVenture的700万美元融资。当时中国能融到钱的公司只有两家，优创是其中之一。ACER是那时市场上难得还有钱的VC，2000年我在ACER年会认识马云时，马云还在挣扎。
　　拥有黄金战队，钱粮不愁的优创将目光瞄向了很多前沿的方向。其主要针对企业提供服务，最早推出了视频电话、可发送语音和图像的多媒体电邮、远程教育平台，甚至尝试过流媒体，还想买断电影版权放在网上，现在优酷在做的事情我们当年就尝试过了，可惜的是，当时的市场条件很不成熟，优创的尝试都没成功。
　　除了缺乏今天智能手机、宽带普及等外部条件，康敬伟认为，优创的失误还在于商业模式的不成熟和摇摆。当时公司花了几百万美元做研发，却一直在卖产品还是卖服务上摇摆：卖产品是一次性收费；卖服务则是细水长流，对现金流要求很高。此外，在如何把握海量免费用户和收费客户之间的关系上，优创也不乏教训。其最初一直致力于企业级客户，市场反响冷淡之后转向民用客户，不过由于当时产品使用不便、成本高昂，市场仍难以打开。种种摇摆令优创定位不清，战略模糊。在创办的6年时间里，其商业模式换了20次，最终成为了互联网行业的先烈。
　　康敬伟在2003年就退出了优创，此后，由于优创在流媒体的机顶盒应用上有个团队，正好拥有在纳斯达克上市的科通集团所需的技术，最终，优创卖给了科通。优创虽然交了学费，但是我们买到了很多教训。当十年后科通搭建电商平台之时，康敬伟可以一开始就按照互联网的理念来设计商业模式，坚定朝一个方向突破。
　　登陆纳斯达克：他比任正非更有钱
　　在康敬伟和伙伴们不断摸索优创商业模式的同时，科通集团的电子元器件业务仍在有条不紊地进行着，其覆盖的主要行业也由通讯设备扩展到手机、数字媒体领域。2001年的国产手机腾飞，更为其带来机遇。那一年，第一款由韩国明星金喜善代言的钻石手机风靡全国，连续5个月销量位居全国第一，带动国产手机异军突起。从1998年就在国产手机产业中埋伏下来的康敬伟，也跟着大赚。
　　从1991到2004年，康敬伟见证着自己的许多客户一步步成长。他的第一个客户华为，已经从蜗居旧村的一家代工厂成长为全球性的大公司，2004年实现全球销售额462亿元，国际销售额占了41，业务覆盖90多个国家和地区的300多家运营商，并连续三年成为国内申请发明专利最多的高科技企业。
　　作为给华为、中兴等公司定制芯片模块的设计解决方案供应商，科通集团的业务也有了很大的增长。其2004年总营业收入达到6。26亿元，利润达到6764万元；2005年总营业收入更是同比大增38。47至8。66亿元，营业利润激增42。87至9664万元。
　　优创虽然没赚到钱，却让康敬伟赚到了人脉，也加深了对资本市场的认识。2000年，优创刚成立之时，他曾表示，一旦实现业务发展的目标，我们就在国内IPO，或者被最领先的行业巨头收购。他对在美国直接上市兴趣不大，因为在美上市的关键是要在美国拥有市场，而被大公司收购实际上比IPO的成本低。
　　市场的变化让他改变了想法。2004年，国家加大宏观调控力度，钢铁等过热的行业发展势头得到了抑制，商业银行贷款规模大幅缩减，民营中小企业对于资金的渴求度进一步上升。科通集团在那一年的资产负债率上升到38。48，在其有年报记录的20042010的7年里，远高于其他年份。其经营活动现金流量净支出也达到了6034万元，约为当年营业总收入的110。与此同时，民企在国内上市依然遥遥无期，加上A股持续低迷，很多企业走上海外IPO之路。
　　2004年5月，科通集团在美国OTCBB（场外柜台交易系统）挂牌上市。对于初创公司来说，OTCBB是通往纳斯达克的一个不错的跳板，这里审批时间短、上市费用低，而且对股价、资产和利润等方面没有维持挂牌的标准。这一年，中国企业海外新上市的数量比2003年增加了75，筹资额增加了59。
　　10个月之后的2005年3月，科通集团转板至纳斯达克，成为深圳第一家在美国上市的中概股。35岁的康敬伟，成为第一个在纳斯达克敲钟的深圳企业家。
　　2006年，他以17亿元的身家首次现身福布斯中国富豪榜，排在第156名，成为当年最年轻的中国富豪。那一年，62岁的任正非排在他之后，位列273名。2007年福布斯中国富豪榜上，37岁的康敬伟再次以15。8亿元的财富现身。
　　上市后的科通集团，事业稳步发展。2006年10月31日，其获得了由微软亚洲研究院开发的移动视频优化技术，并利用这些核心技术开发各种应用，提供给中国的客户群。借助上市融资，科通也在20052008年间尝试通过收购扩张，包括涉足汽车电子产品和医疗设备等行业，不过这些收购有成功的，有失败的。2007年，其市值达到了8亿美元。
　　尽管在传统的元器件分销领域不无竞争力，但日益迫近的产业升级压力，使得康敬伟再次将目光投向了互联网。
　　开创社交电商新模式
　　事实上，自从2005年纽约中央火车站的一席谈之后，将科通业务对接互联网的种子就在康敬伟心里悄悄发了芽。
　　当时，他向老虎基金的一个合伙人描绘了中国制造业的种种前景，希望对方可以投资科通集团，然而对方却说：我喜欢你这个人，也很喜欢你这个公司，但我不会买你的股票，我最近刚买了俄罗斯最大的互联网公司，赚了很多钱，也想通了一个道理，我这后面20年只投互联网公司，传统制造业成长性差，想象空间有限，我一概不看。
　　从那之后，康敬伟就想，还是应该在互联网领域做些什么。不过，上市带来的巨大财富效应暂时冲淡了转型的紧迫感，直到2008年。
　　以前我做业务，受二八理论影响，更多关注两成大客户，他们可以带来八成业务。但是2008年金融危机以后，康敬伟发现，这一理论在新形势下已不尽适用。科通的客户主要是世界500强，这些公司的业务在金融海啸中受到很大的影响，也牵连科通2008和2009年的营业利润分别下降27。49和31。19。与此同时，中概股危机也波及科通。我们开始深刻反省，研究怎么做长尾客户。长尾用线下一家一家跑不可行，因为效率不够，怎么把互联网用上去？
　　2009到2010年我一直琢磨转型，2011年开始实施，科通集团逐步蝶变为科通芯城，基于PC端的Cogobuy。com和基于移动端的芯云也相继落地，成为其线上平台的双翼。不过，康敬伟也说，公司的方向始终是在不断演进的，一开始没有那么清晰的规划，要不断在尝试的过程中改变自己，充分利用现有的有形无形的资源、资金、品牌、人脉，不断发展。
　　供应链原本是一个跨越组织边界的服务，而康敬伟的好人缘，又让他更容易跨界整合资源。康敬伟的朋友圈主要集中在3个圈子：科技圈、资本圈和互联网圈。科通集团的供应商，主要是微软、英特尔和博通等世界500强公司，客户则包括华为等中国的民营科技公司。多年的业务往来让科通和这些科技巨头成为亲密伙伴，康敬伟也和它们的管理层成为了朋友。
　　以微软为例，科通是微软在中国唯一的嵌入式系统合作伙伴，微软的硬件和开发中心当年是康敬伟想办法从西雅图引入深圳的，现在科通不仅跟微软在云服务上有合作，还共同在深圳南山区合建了科通微软大厦，微软提供一部分研发业务，科通提供产业链上下游的资源。他和百度的合作则可以追溯到2002年，当时优创和百度还分别在各自的领域摸索挣扎。
　　资本圈的人脉则是他在经营优创和融资上市的过程中积累起来的。做互联网首先要和资本圈打交道，互联网全是VC、PE的钱堆起来的。中国第一波做VC的人，像闫焱、沈南鹏，基本上都是我哥儿们。后来我在美国上市，和PE也熟了。通过这些投资人，我们跟互联网圈的关系就打通了。闫焱目前还担任科通芯城的独立董事。
　　这些跨界的人脉不仅有助于科通的业务拓展，康敬伟跟圈内人的思想碰撞，往往也能沉淀出有助于公司发展的真知灼见。2011年，在一次饭局上，投资圈的朋友在讨论要不要投资美丽说和蘑菇街，康敬伟听者有意：既然这两家公司可以通过服装的搭配方案卖衣服，为什么我们不能通过推销设计方案来卖元器件呢？于是，科通芯城添加了新的业务，从供应商和第三方提供的海量模块方案中选择合适的推荐给客户，尤其是数量众多的中小长尾客户。
　　芯云的诞生，则来自于康敬伟与IBM一位外国专家的思想碰撞。一直以来，科通集团只服务华为这样的大客户，其数量不过数百家。如果将这种方法搬过来为中小企业长尾客户提供服务，一家一家地走访，不仅效率太低，成本也高。拥有实时响应、传播范围广优势的互联网，正是应对海量长尾的法宝。然而，互联网营销形式众多，选择哪一种最合适呢？
　　2008年金融危机之后，康敬伟聘请了一位IBM专家当顾问，指点科通的业务转型。一次专家提起，美国一家饮料公司从2007年开始就不再投入更多的预算来做自己的网页，而是投在公司的Facebook页面上。康敬伟体悟到，将社交和传统枯燥的电子制造业务结合在一起，可能是业务腾飞的一个突破口。
　　当时，微博发展如火如荼，很多公司都把广告预算投放在微博上，错过了微博风口的科通怎么办？2010年，在和微信创始人张小龙聊天时，康敬伟突然意识到，微信不只是一个传递信息的工具，而是未来移动版的Facebook。于是，他押注微信，设计了专门针对制造企业关键人的微信社区应用芯云，方便客户随时随地询价、下单、查询物流信息、进行存货管理等。
　　相比传统的线下一对一的实地营销，芯云可以降低新客户的获取成本和旧客户重复购买的销售成本，从而提升平台的运营效率，再把节省的成本返还给客户和供应商，增加客户黏性，实现共赢。
　　芯云上的营销数据留存下来，还可以形成大数据，从而判断客户的潜在需求当他买了A产品，90的业内人士买了A会用B，后面有30种产品他是有需求的，因此，科通的营销人员只需要基于大数据提供的ToDoList去推销就可以了。平台积累的数据越多，服务器判断越精准，平台运营效率也越高。
　　康敬伟认为，科通芯城的创新，正在于创造了社交电商的新模式，用移动互联网做企业决策关键人的社区。我们对这些人做定向营销，产生企业的采购需求；再用O2O的模式服务企业，从而变现。其实这是社交电商的典型应用社交是投入的，电商是变现的。
　　与微信的碰撞不仅产生出了社交电商，科通芯城的长尾模式也是从腾讯得到的启发。腾讯研究院的一个朋友在跟康敬伟聊天时曾总结说，你们可以跟QQ一样，大客户是免费的，中小企业和供应商正好当收费客户。QQ当时有4亿客户，其中87免费，只有13是收费客户。康敬伟于是将这种模式运用到科通芯城的实践中将大客户当成免费客户，为其提供增值服务以扩大GMV规模，并增强对供应商的议价能力，产生返点，再通过在线推广平台以低成本获取大量中小客户，从中小客户处产生交易佣金。
　　社交电商的成效斐然，科通芯城的中小客户从0做到了近万家。不过，在康敬伟看来，纯粹做线下，无规模；纯线上，无闭环。
　　线上容易抓关系和数据，但是属于弱关系。纯线上公司都是基于广告和会员卡等收入的浅显的商业模式，我们要将其变成线下交易，从交易额中产生利润，形成跟交易额挂钩的交易闭环，在没形成闭环之前，都不收钱。这一模式的弱点是一开始的链条很长，你要很有耐心去发展。闭环形成之前很难收钱，形成之后黏性很高。因此，他强调企业服务是O2O的服务。百度和谷歌的数据库都很大，但仅仅有数据是不够的。企业需要的不是简单信息，你告诉一个美国人，有个中国工厂是干什么的，这种信息是没意义的，不能形成交易的闭环。
　　为了打造从头到尾的交易闭环，科通又打造了一支700多人的线下地推团队，他们服务过100家大客户，拥有丰富的技术经验。线下服务是门槛，把纯线上的公司都挡在外面。
　　不过，地推团队所需的高经验值，也在一定程度上制约了科通芯城的高速发展，因为服务转化率基于在某个领域有没有足够的技术团队。为了突破这一瓶颈，科通芯城又从华强北引入了第三方机构：科通芯城为其提供数据，第三方机构则通过科通的平台服务客户，实现了多赢。
　　一边厢实施业务转型，另一边厢，2011年开始的中概股危机也令康敬伟不得不筹划转移上市地。美国市场只适合阿里和百度这样的大公司，估值在40亿美元以下的中小公司，其股价最后都会跌得很低，因为它们进不了美国主流市场，长远来看是没有希望的。在中概股危机中一损俱损的康敬伟下定决心将上市地转到估值更高而又贴近本土的市场。
　　在理顺业务模式和资产架构后，新平台科通芯城（00400。HK）于2014年7月登陆香港资本市场。康敬伟再次佩戴着喜庆的红领带，站在了中环的港交所。
　　为什么选择在香港上市？康敬伟表示，一方面，科通芯城的VIE架构在香港上市没有法律障碍；另一方面，香港市场介于美国和中国之间，虽然对高成长的互联网企业估值偏低，但沪港通后，估值可望大幅修正，长远看区别不大，在港上市对公司业务国际化也有帮助。
　　在境外上市，对于康敬伟来说是不得已而为之，他最看好的仍是A股市场。对于好公司，A股市场是最佳选择，业务市场和资本市场在一起，对估值提升也有很好的效果，不过，每个市场都有自己的特点，没有对与错，好坏都是双刃剑，你只能去适应。
　　为了更好地理解A股市场，康敬伟以个人名义投资了一只人民币基金中通汇银。该基金主要投向装备行业，他是该基金最大的LP，持有比例高达25。或许未来，他从中积累的心得，可以用于硬蛋的上市。
　　孵化最硬蛋
　　在康敬伟眼里，创新不是第一天就可以想清楚的，需要不断试错，硬蛋同样是试错的成果。我们一直在探寻未来可能的方向，做了几个方向上的尝试，最后，只剩下硬蛋。
　　2014年初始，地球另一边。谷歌花费32亿美元收购了智能家居公司Nest，这成为IoT（InternetOfThings，物联网）时代到来的一个标志。康敬伟也在那个时候下定决心进军智能硬件领域。在他看来，资本市场用互联网的估值体系去看待智能硬件公司，这意味着大量的资本会向这个行业倾斜，其中将会诞生下一个大疆创新和小米。
　　硬蛋的任务，就是尽可能地把硬件创新企业拉上平台，不仅为硬件创业者提供包含技术指导、供应商等硬件领域的资源，同时也将联合互联网公司、投资机构等合作伙伴，为创业者提供包括营销、资金、销售在内的一站式服务。创业者只需集中在自己最强的一点，其他资源都可通过众包的方式获得，由此降低创业成本，提升创业的效率。
　　互联网经济最难的就是怎么用最快的速度形成网络效应。一旦形成，之后你什么都不做它自己也会滚动，关键是形成之前你是需要去花大代价的。康敬伟说。硬蛋最开始是通过线下跨界的互联网活动来吸引眼球的。2014年4月，是中国首届专注硬件的硬件i未来大赛。8月，被誉为中国CES的智能硬件创新展硬蛋一号，吸引了百度、360和京东等各大机构同台。在硬蛋的生态圈里，不仅有腾讯、百度、京东、阿里等互联网公司，微软、英特尔、高通等技术公司，还有各种风险投资，财经媒体以及中关村政府等资源。
　　这些资源都是康敬伟通过之前积累的朋友圈拉上来的。有了一线公司站台，二线的公司就也进来了。当汇集硬件新品的硬蛋体验馆入驻中国硬件创新最具优势的深圳和北京之后，在其他城市也都受欢迎了。我们到任何一个地方，都是带入了一个硬件创新的生态系统，所以别的地方都想复制这个模式。在中国做起来以后，我们又去了以色列、欧洲、美国，这就是因为网络效应形成了。康敬伟说。
　　而采用线下跨界的活动模式，让互联网大佬和技术大佬同台为智能硬件创业者服务的想法，则是康敬伟在跟朋友聊天中碰撞出来的。2013年，中国好声音红遍中国，他们发现，活动造势，有助于打造智能硬件创业领域的明星品牌。而在对公开演讲课TED研究之后，他又看到，将线下活动的内容放在网上变成一个互联网产品，以移动互联网的方式呈现出来，可以扩大线下活动的影响力，做大规模。我们把好几件事串在一起：互联网的产品，线下跨界的互联网活动，再以移动互联网的方式呈现出来。硬蛋一出生就属于移动互联网，需要跨很多界，才能把这些事做好。
　　通过中国好声音式的品牌活动营销造势，辅以TED式的互联网产品扩大影响力，硬蛋作为智能硬件创业者的综合服务众包平台，很快从一众同质化的孵化器和创客空间中脱颖而出，吸引了大量智能硬件公司的关注。到2015年年底，加入该平台的智能硬件公司从零激增至1万家。1万在智能硬件行业并不是一个小数字，据深圳市政府的官方数据，截至2015年6月，算上有兴趣爱好的个人创客，深圳市所有的创客加在一起才1万多人。
　　将智能硬件公司圈上来之后，下一步要怎么做呢？
　　做Uber共享经济的事
　　2015年9月15日，炎热的深圳还未迎来秋意，阵雨带来一丝凉爽。在南山区地质大学产学研基地的硬蛋体验馆，117家智能硬件公司和224家供应商济济一堂，通过团购洽谈采购需求。短短一个下午，仅悟空智能空调伴侣和三个爸爸智能空调净化器这两家公司的订单额就超过了5000万元。
　　这是硬蛋第二次举办供应链大会了。第一次是在广东顺德，当时虽然也吸引了很多智能硬件公司和供应商围观，但是转化率并不高，而这一次由于准备充分，有了很大突破。康敬伟20多年的从业经历中积累了大量的供应商资源，将他们与智能硬件公司的需求对接顺其自然。
　　可是，硬件创业公司需要的服务还有很多，除了供应链，硬蛋还可以对接什么？
　　2015年10月，李世鹏从北京飞往深圳。他告别了工作16年半的位于北京市海淀区的微软大厦2号楼，走进深圳南山的硬蛋体验馆，成为硬蛋的CTO。加入硬蛋之前，李世鹏曾任微软亚洲研究院的副院长，与张亚勤是多年的同事和师兄弟。
　　加入硬蛋是因为其愿景足够大。原来我只是给微软一家公司服务，现在是给硬蛋上的上万家智能硬件企业服务，把最新的技术分享给平台上的创新创业者，通过团购的模式做专利共享对接的事情，与在微软时的个人满足感不可同日而语。李世鹏说。
　　对康敬伟的认可也是李世鹏投奔硬蛋的一个原因。康敬伟经常把一句话挂在嘴边，我作为领导，在我们这个公司没有建议权，但是有否决权。李世鹏说，这种领导风格很少见，康敬伟跟谁说话都没有架子，特别谦虚，总是用商量的口气跟你说话，而他最大的优点是让基层领导来负责具体细节，你自己要做决定，并对自己的决定负责。
　　在科通芯城工作多年的副总裁王宪航说，康敬伟不会告诉你怎么做，甚至看到有的地方跟他的想法稍有差异也不会说，而是让员工自己去判断做法是否有问题，员工自主权比较大，成长快，但在关键时刻，他该做的决定一定会去做，该否定的东西也一定会否定，他把放权和掌控之间的度把握得特别好。
　　李世鹏加入硬蛋后主要负责两件事。一是成立硬蛋实验室，把大公司或研究所的闲置技术利用起来，转化成产品模型，为初创公司提供技术指导。二是与大企业合作成立专利池，大公司可以将闲置的专利变现，小公司则可以团购的价格获得专利许可。很多大公司根本不愿意跟小公司谈专利出售，我们是把不可能变成可能，而且收费可能还更少。专利不只是硬蛋企业服务的一部分，也是另一个共享经济的案例，这相当于用众包模式来做专利服务和软件服务。
　　其实，不仅是供应链服务和专利服务，通过团购的模式实现Uber式的对接和共享可以复制到其他领域，如云服务、金融服务等。正如康敬伟所说，我们是O2O的企业服务众包平台，关键词有共享、众包、企业服务，硬蛋和科通芯城商业模式一样，只是服务的人不一样。
　　到2015年底，硬蛋上已有1万家智能企业，其中八成来自中国，主要分布在北京、杭州和深圳，另外两成来自海外发达地区，如欧美和以色列。平台上的硬件供应商达到6000家，粉丝群超过700万。硬蛋海外团队全部聘用的是当地人，硬蛋意大利CEO即是来自本地的MarcoMistrett。在2015年10月的第三届MakerFaireRome（罗马创客嘉年华）中，他宣布将在未来的12个月通过意大利硬蛋对接上2000家欧洲创客。有了全球的本地化人才网络，硬蛋可以减少学习成本，尽快熟悉当地的商业环境，有利于公司的全球扩张。
　　芯火：助力制造转型
　　2015年5月，通力电子加入了科通芯城的芯火计划。
　　通力电子原本是DVD生产商，2010年开始实施转型，向OTT、音频和智能家居方向进军。公司拥有多年积累的技术能力和客户资源，每年60的开支投在研发上，但是缺乏原创项目的能力，需要好的产品将其软硬件能力嵌入进去，从而带动公司的发展。
　　芯火则是科通芯城和硬蛋共同助力传统电子制造企业实现业务、营销和产品互联网化转型的战略计划。具体而言，是指科通芯城将芯云开放给电子制造业上下游企业，以实现业务互联网化，提升整个产业的运营效率，其同样是共享精神的延续。
　　加入‘芯火之后，我们的各部门可以接入互联网，处理采购数据、客户数据，通过微信应用获得相关处理节点的实时通知，及时跟踪物流、工厂验收和订单处理情况，通力电子CFO任学农说，公司自己开发互联网系统的代价比较大，通过芯火，则可以跟其他使用该系统的厂商共同分摊费用，降低成本。
　　据介绍，芯火收费颇低，甚至可以忽略。作为交换条件，加入计划的企业同意把交易相关的业务数据留在科通芯城的平台。未来数据足够大的时候，科通芯城可通过大数据分析提供增值服务，帮助芯火计划的参与者优化供应链、开发新客户。
　　智能硬件包罗万象，从电子、软件、云服务到内容和设计，一环扣一环。以前上下游每个行业都是独立存在的，没有关联度，我们把它们关联在一起，形成大数据链条，用最低的成本做大规模，然后再想变现的模式这就是未来，康敬伟说，我们表面是卖东西的，最后其实是大数据的技术公司，把以前没用的数据收集上来，基于大数据慢慢匹配，提升效率，整个模式跟Uber没有区别。
　　通力电子成立的创业投资基金，也与硬蛋展开了合作。通力电子有研发和制造能力，可以帮助创业团队实现从构想到产品的落地，硬蛋正好可以为该基金提供项目来源；通力电子既可投资硬蛋上的项目，也可以为这些智能硬件公司提供服务收取服务费。
　　康敬伟说：大量的国内企业有设计能力，但是没有品牌，也缺乏定义产品的能力和全球化的渠道。我们把智能硬件的需求导入给它们，它们就从传统代工企业变成IoT的设计服务公司了项目和全球化越来越多，公司架构也会发生革命性改变。
　　连接全球头脑与中国制造
　　从业25年，康敬伟见证了很多公司崛起，也目睹了更多公司倒下。他认为，公司的规模并不是保证它持续经营的因素，小公司从零长大也就几年，巨无霸公司倒下也可能只需要几年时间，关键还是在正确的时间点选择最合适的商业模式。
　　他经常对硬蛋平台上的企业说，不要觉得自己错过了时机，时机总是有的，有可能这波时机比上波还大。当时机到来之时，你要采取创新的方法才能把握机遇，简单抄别人可以成功的概率越来越低了。
　　这句话正是他自身经历的验证。幸运的是，他也终于等到了自己的风口，比上波机遇更大的风口小而美的长尾企业崛起和软硬融合的智能硬件时代来临。
　　近年来，电子制造业悄悄发生着变化，刚性需求减弱，全球供需失衡，供应方主导逐渐转变成需求方主导，大疆创新等一些小而美的创业公司因为更能抓住细分市场的需求而迅速崛起，这种趋势在智能硬件行业尤其明显。虽然大客户仍然创造了可观的价值，但是长尾的中小创业公司逐渐成长为不可忽视的一支力量。
　　美国500强之一的博通是科通芯城和硬蛋上的一个芯片供应商。博通大中华区总裁李廷伟博士感慨，市场变化很快，今天的长尾客户到明天可能就不是长尾了，这中间说不定会诞生下一个小米。博通多年来为大客户服务的结构支持不了为中小客户服务，Cogobuy。com和硬蛋两个平台，正好可以将其过剩的产能和中小企业、智能硬件创业者的需求对接起来，开拓增量客户，释放库存。
　　中国有全世界最完善最有效的硬件供应链，这些资源以前只有思科、HP这些跨国公司在用，大量海外的中小创新企业够不到。硬蛋则可以把中国的制造业资源带到全世界每一个创新角落，连接全世界的头脑和中国制造。康敬伟说，硬蛋去的都是世界创新发达的地区，对接的不只是设计，还有芯片、软件等。不是简单一对一的关系，而是整套生态系统在对接。有可能是美国一个项目，在国内要找好多家公司才能完成，但通过我们一个平台就能搞定，我们更像网上的集成商。
　　硬蛋在美国的口号是，把深圳搬到美国去，帮助美国人创新。随着硬蛋的国际化之路在全球范围开疆拓土，中国制造的产能也可以渗透到世界每个创新的角落。
　　面对这一轮IoT浪潮带来的产业革命，康敬伟信心满满：和阿里出口中国的劳动密集型产品不同，我们释放的是中国制造业的产能，带动的是中国高端制造业产能的出口。这是一个完全没有人做过的事情。
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