在大疫中崛起钻石型组织

　　不可抗力四個字，成为2020年的揭幕季，也是发给每个人的新春通知书。
　　不可抗力并非一夜北风来。2007年流行起来的黑天鹅事件（B指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆）的说法，是为我们的时代定制。
　　我们既然幸运地见证了全球化的欢欣鼓舞、市场财富的迅速膨胀、信息的空前丰盛，那我们也应当准备好，为与之相伴的风险披荆斩棘。
　　在管理层面，这如同由马车时代向火车时代过渡时，人类的系统进化。
　　碳的启发：企业的四种内部协同模式
　　什么样的企业内部协同关系，更适合多机会、高风险的当下和未来世界？
　　让我们引入一个管理学中不大习惯的知识，来分辨未来可能流行的协同模式。
　　碳，一种神奇的元素，以同素异形体多为特色。极硬的钻石、极软的石墨，都是100的碳。如果人以类似的结构协同，是不是也可以相应形成坚固或柔软的企业？管理力的锻造，是否可以参照自然界已有的模式，寻得启发？
　　碳的四种典型的同素异形体足球烯、石墨、CNT、钻石简单地描绘了世界上所有典型的、运转良好的组织协同模式。注意，这并非科学，但当下，是有管理意义的思维模型。足球烯：小而紧凑的专业企业
　　第一种，足球烯型（BuckyballType）。它的启发来自碳60，协同特点是小而紧凑（compact）。
　　足球烯型是小而美型企业的经典结构。最典型是专业服务类企业。比如麦肯锡一类的管理咨询公司、精品投资银行拉扎德（Lazard）。甚至传统企业中的利基型（niche），比如全聚德烤鸭，也属于足球烯型。
　　这类组织，以专业人士为核心，有明显边界；适合深耕、却少有大规模扩张的野心。因此，你永远不会像撞见公交站那样每两公里看见一个全聚德当然，麦肯锡也不会这么刷存在感。但，小，可以成为它们伟大的原因。它们的差异化亮点，便是它们对经济的特别的贡献，如同物种多样性对生态的意义。
　　知识经济下，我们见证了一大批足球烯型专业企业的繁荣，比如商汤、旷视。不过，缔造足球烯型协同结构，不是新经济成败的管理学痛点。因为它自古就有。从狩猎时代，我们就知道以能干的猎手为中心，进行小规模集体决策。在新经济环境下催生足球烯型企业，虽是创业者的新责任，却并非管理学的新问题。
　　它的固有短板规模小也没有解药。遇到类似疫情这样的不可抗力，两个相关问题便暴露出来。第一是资源。胖的耗瘦、瘦的耗虚脱，后者说的就是足球烯。第二是决策人数少。一旦出现方向性问题，则容易满船皆翻。石墨：大而松散的规模型企业
　　第二种，足球烯的反向，是石墨型（GraphiteType）。它们大而松散（broadandloose）。许多走不相关多元化路线的企业属于此类。成功案例，比如斯沃琪（Swatch）集团，高中低端多管齐下，各诸侯自己跑马圈地、各自为政。
　　石墨的松散结构，正如这类企业的宏观特性：业务线之间互动相当有限，信息不甚透明。业务线的主要关系是共同为母公司贡献财务收入。为此，石墨型适合扩大规模，是资本市场乐见的模式。
　　它们是新经济的底层支持，但不易成为中流砥柱，更难以成就引领者。因为每个小单元做不了太大，而整体又关系松散。在不可抗力之下，它们通常可以因规模而成为猪坚强，但也可能因协同力低、管理散乱，而大意失荆州。碳纳米管型：集两家之长、汇意外之短
　　如果石墨、足球烯各有优缺点，是不是将二者融合，就扬长避短了？于是，碳纳米管型（CNTType）成为另一种流行的选择，尤为某些大型企业青睐，也因此对国民经济有着举足轻重的影响力。而碳纳米管型面对不可抗力时的决策缺陷，也成为后面要讲的、钻石型组织崛起的背景。
　　它既有足球烯型的紧凑、高效、力量集中，也有石墨型的部分开放（tightpartiallyopen），听上去很美。美国的苹果、中国的京东，都属于典型案例。
　　但当我们设想苹果和谷歌、或京东和阿里巴巴的一个重要区别，就发现，碳纳米管型将足球烯的一个缺陷放大了。它强大的中心成为它强大的原因，也成为它最脆弱的环节。
　　像足球烯一样，碳纳米管型也有中心。但在透明度方面，碳纳米管型却承袭石墨型的特点，摒弃了足球烯的简单透明碳纳米管型两端的成员之间无法直接顺畅沟通。所有人都围绕中心单向汇报、都是中心战略的执行者，但基本不参与战略思考与对话。成员对碳纳米管型另一端的世界，无力参透，也无权僭越。确实，平日里，成员可以统一高效地执行中心指令中心出问题时怎么办？
　　于是，乔布斯每每离开苹果，苹果就群龙无首、萧规曹随，甚至与日俱下。于是，京东的崛起、转型和股市暴跌，都成也大强子败也大强子。相反，对谷歌或阿里巴巴一类的企业，创始人或旧的权力中心，即使离开，也影响不大它们的内部协同关系，并不因某些特别个人的存在与否而发生重大改变。当遇到不可抗力时，碳纳米管型企业的境遇，最容易走极端，要么同舟共济逆风飞扬，要么一着不慎满盘皆输。
　　钻石型组织：同时实现高效协同和高效风控
　　碳纳米管型的问题，便是钻石型组织（DiamondType）在当下充满不确定因素的新经济环境中，崛起的原因。
　　钻石型组织，虽也以规模取胜，却反CNT行之。简单说，它可拆分，但组合时非常坚固（breakablebutstrongwhentogether）。
　　四种模式在协同力和抗风险能力方面的对比是这样的（图见右上）
　　首先，钻石型组织由很多相对独立的、可拆解的小单元构成。跟石墨型不同，小单元们组成互动性极高的系统。并且，最理想的钻石型结构是没有绝对中心的。
　　故而，如有需要，任何一小块都可以临时剥离以此分散风险。同时，如有需要，任何一点也都可以成为临时中心，调度整个企业的资源。整个组织围绕这一点形成临时的、坚固的合作关系。这种资源调度和配合，并非生硬地服从，而是因为它们平日就固有的密切互动。
　　所以，双十一，阿里巴巴可以举集团之力做成全网狂欢。所以，它可以首先提出中台概念它自己早已习惯可拆解型的系统了。
　　第二，高效协同是由极高的透明度保障的；而极高的透明度，又由组织内部强大的企业公共空间（corporatepublicsphere）保障。
　　庞大的组织，如何让成员为了不同的临时目标随时协同？他们的协同，势必不能通过正式汇报关系实现。无论谷歌或阿里巴巴，都以企业公共空间著称。
　　这个概念源自哈贝马斯的PublicSphere，公共空间，意思是社会的半正式场合，比如，咖啡馆里的闲聊、微信群的分享。
　　管理学语境中，它意味着，在企业的正式场合（比如会议、内网等正式渠道）和私密场合（比如组内交流）之间，存在广泛而强大的半正式场合，鼓励员工自发的跨部门互动。
　　以谷歌为例。早期的20法则，鼓励员工调度公司资源，发起自己认为最棒的项目。谷歌多到令人眼花缭乱的文体活动和社交活动，也是谷歌人相互碰撞的有效机制。至于阿里巴巴，不但有类似的、鼓励员工自主发起项目的惯例，还有不少富有特色的亮点，比如集体婚礼、阿里日，以及对武侠文化的热情推广。
　　在钻石型组织的成功模式中，协同不是建立在对某个中心的认同之上，而是建立在对某种系统结构的认同之上。钻石型和类钻石型组织的崛起
　　为什么钻石型组织的崛起将是大趋势？
　　其一，它可拆解、弱中心化，不但让每个专门领域都更加专业，而且从宏观上最大限度地避免风险；其二，它方便形成规模经济，因而在对国民经济有着重要作用的企业中值得推广；其三，它赖以生存的透明的文化，可以极大地提高大企业的公信力和公众对经济环境的整体信心。
　　即使一个企业的基因业已建立，不具备成为钻石型组织的条件，上面的其一和其三，也是值得借鉴的经验。拆解任务和透明管理，或可成为企业在后疫情时代振作的关键词。
　　作者系伦敦政治经济学院硕士、美国坦布尔（Temple）大学博士，曾在雅虎纽约办公室做市场研究工作，目前任国际品牌咨询公司北京办公室戰略总监，著有《品牌人格》