别用过时的工业化思维活在当下的数字化时代

　　在全球范围内，数字经济刚刚拉开序幕。与工业化时代为质量而管理不同，数字化时代的特征是为客户价值而管理。数字化之路是一个艰苦和漫长的过程，关乎企业的命运。未来的企业都将成为数字型企业，未来的企业管理者都将具备数字化领导力。可以说，数字化转型是时代赋予企业家的新使命。工业化时代：为质量而管理
　　工业化时代，企业最重要的核心竞争力是高质量、低成本。当时，世界著名的质量管理专家爱德华兹戴明（W。Edwards。D世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球）提出了一个观点质量是一种生存方式，是工业的生命意义。在1982年出版的《转危为安》一书中，他通过讲述自己复兴日本汽车和电器行业，从而帮助日本在二三十年内从一个产品质量非常低劣的不发达工业国家成长为发达国家的经历，透彻地阐明了这个观点。
　　工业化时代的特征可以简单总结为如下四点：综上，企业生存和发展的逻辑可以概括为：
　　第一，质量是企业和国家经济的基础。戴明在《转危为安》一书中将质量提升的意义从企业层面上升到了国家层面，质量成为整个国家经济的基础。
　　第二，企业通过竞争而生存和发展。竞争的核心是质量和成本，能够生产出更高质量和更低价格产品的企业就更有竞争力，从而战胜其他企业。
　　第三，研发成就企业核心竞争力。企业要想做大做强，必须在自己的行业领域拥有大量的专利和独特的技术。工业化时代的企业会把大量资源投入到研发上。数字化时代：为客户价值而管理
　　企业今天面临的主要挑战，虽然与工业化时代相比有所不同，但是和那时为高质量、低成本而奋斗的企业一样处在危机的转折点上，因为数字经济时代已经来临。
　　数字经济时代的特征可综合为如下四点：
　　第一，一切互联（人与人、机器与机器、机器与人）。这种变化正在从本质上逐渐改变商业、社会、企业以及人的生活方式，从而对企业提出新的要求和挑战，企业需要积极、快速应对。
　　第二，客户需求呈现出更加多元和个性化的趋势。客户以前购买产品或服务是为了满足基本需求，而现在客户在购物的同时往往融合了社交等更多个性化需求。企业需要认真思考和研究，发挥自身优势，聚焦细分客户群体，为客户创造价值。
　　第三，快速迭代和颠覆。今天技术的迭代速度相比工业化时代变得更快，而且很多技术都具有一定的颠覆性，给企业家思考和调整的时间窗口变得越来越小。
　　第四，产品和服务模式发生变化。在工业化时代，企业通过销售产品和服务，将所有权卖给客户。在数字化时代，企业的目标不再是简单地卖所有权，而是考量产品和服务的销售是否真正给客户创造价值。
　　数字化时代企业生存和发展的逻辑可总結为四点：
　　第一，创造客户和市场需求。企业要通过创新手段为客户创造更多价值，满足客户的个性化和多元化需求。
　　第二，数字化的知识和信息成为重要生产要素。新技术不仅提高了产品销量和市场占有率等，也给员工赋能。要把技术作为一个重要的生产力，从而把产品、业务、流程、顾客等都做好。
　　第三，企业需要重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。
　　第四，企业之间的关系从工业化时代的竞争走向数字化时代的协同和合作，共同打造商业生态。
　　用一句话总结：数字化时代，企业管理者的重心是为客户价值而管理，这是企业数字化转型的大方向。数字化234模型
　　数字化是客户驱动的企业战略性重构，其核心是利用数字化技术升级产业价值链，以达到提升客户体验、满足客户个性化需求的目的，为客户创造更多价值。
　　数字化之路是一个艰苦和漫长的过程，关乎企业的命运，数字化转型是时代赋予企业家的新使命。
　　需要重点强调两点：
　　第一，数字化不是一个单纯的技术概念。数字和软件都属于技术范畴，硬件和人脸识别则是一些技术手段，其核心都是以客户价值为目标，不是单纯的为技术而技术。
　　第二，数字化的重点不是利用数字技术提高某个商品的销量或者某条生产线的效率，而是重新构建流程、产品和服务，向数字业务转移，提高数字化竞争力，最终实现商业转型。
　　为了帮助企业制定数字化转型的落地计划，结合数字化转型成功的经验和失败的教训，以及学者最新研究成果，我建立了数字化234模型（见上图）。
　　2是企业数字化的两大战略：数字化解决方案战略和客户参与战略。3是企业数字化的三个契机，包括改进和优化核心业务、数字化产品服务创新和打造数字平台。4是企业数字化的四个落地领域，包括完善企业信息化建设、提高现有业务流程数字化、提高客户界面数字化和提高整个价值链数字化。
　　最顶层的数字化战略制定可以抽象成两个角度：第一，为客户提供数字化解决方案。这里可以是产品，可以是服务，甚至是打造企业生态。第二，客户参与战略。很难说一个企业到底该用第一个还是第二个战略，因为两者很大程度上是相交和互动的。企业数字化转型的挑战与应对
　　企业数字化转型面临诸多挑战，需要强调以下几点：
　　加强数字化领导力。企业数字化转型需要坚强的领导力，数字化领导者需要有明确的风格。数字化领导力并不是说要懂很多技术，而是要有带领企业进行数字化转型的意愿。数字化转型是个一把手工程，需要整个高管团队统一认知才能做起来。
　　重构组织。与此同时，企业还要放弃标志性实践，即企业曾经做得最好、最拿手、产生过（巨大）价值的实践。这些标志性实践具有历史价值，但在数字化变革过程中，这些过时的经验可能毫无意义甚至适得其反。为了让组织更灵活、更具创新力，企业需要从旧的文化转变到新的文化，即使这可能会短暂降低效率。
　　在组织方面，企业要把IT作为一种重要能力而不是一个组织部门。以前，企业把IT视为成本部门，需要向CFO汇报。现在不应该再这样看IT系统，IT应该向CEO直接汇报，因为它是整个数字化战略的参与方。
　　赋能员工。赋能员工是为客户创造价值的有效途径，这是数字化转型非常重要的一环。赋能员工需要大量的资源投入，以沃尔玛为例，其推行702010法则，即公司投入的10放在算法上；20放在基础架构构建上，剩下的70放在赋能员工上，帮助他们适应数字化时代的需求。当然，这个投入比例未必适合所有的企业，沃尔玛是一家劳动力密集型企业，在员工赋能方面的投入会多一些。
　　加强品牌建设。品牌依然是企业核心竞争力的重要组成部分。现在大家都在谈流量，但流量的转化很大程度上还是靠品牌。
　　面对宏观与行业的挑战。数字化转型过程中，除了以上提到的挑战，企业还要面对宏观与行业的挑战。例如，虽然中国服务业占GDP的比重持续增长，但利润率增速在放缓。在全球经济总量排名前15的国家中，中国的服务业占比是最低的，所以中国的服务业仍有很大发展空间。另外，中国的经济结构未来还需调整。目前，银行和房地产共占了全行业50的利润。但如果把银行拿掉，中国500强企业的平均利润率仅在3左右。
　　过度观望成本高昂。时至今日，数字化已成为企业生存之必需，但有些企业尚未找到有效利用数字技术的场景，或对数字化变革能否为企业带来更多客户和盈利心存疑虑。但是，过度观望可能是一個成本很高的策略。
　　戴明曾经对美国企业提出忠告：面临危机，光是每个人都尽力而为还不能解决问题；首要的工作是让大家知道他们该做些什么事，才能进行变革和转型。转型并非易事，变革过程中难免会遇到困难。但即使再难，也值得为之倾尽全力，因为只有这样企业才能拥有未来。
　　作者系中欧国际工商学院经济学与决策科学教授