为什么很多大公司做不透新零售？

　　新零售，不具体指某种零售业态，如线上线下结合，它更多是传统零售和电商之后的零售业态的一种综合表达。无论是线下的数字化零售模式，还是线上的线下结合模式，都是新零售。
　　也就是说，单纯的电商时代过去了，未来更多时候，只有新零售这么一说，线上、线下与物流的结合，去诞生更多真正意义上的零售概念，统称新零售。
　　意指，新零售虽然是纯零售后的一种统称，但够资格被称为某种新零售业态的，却需要一定的标准。
　　一、我对新零售的理解
　　1。新零售
　　是指企业以互联网为依托，通过运用大数据，人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通和销售过程中进行改造升级，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
　　传统零售
　　传统零售，是以销售数据流为运营核心。ERP系统中的消费者，只是一个个冰冷的购买记录。
　　传统零售的商业底层逻辑是：以商品为中心，进行消费用户覆盖面的不断扩张。
　　新零售
　　新零售，是以用户数据流为运营核心，系统的数据是围绕单个用户的多维度消费数据。
　　新零售的商业底层逻辑是以用户为中心，进行其消费需求的宽度横向延伸。
　　这是两种截然不同的零售经营理念。笔者同意马云先生的观点，将其称之为新零售并非言过其实。
　　这种零售经营理念的转变，其背后的支撑力来自于大数据的积累和供求关系的变化：
　　新零售，其本质是对于零售数据的结构性改造应用：
　　从传统零售以产品销售数据统计分析为核心，转变为以用户个人消费行为数据研究为核心。
　　这是一个巨大的社会进步，标志着人类社会消费从供给导向，正在向消费导向转变。
　　用户个人消费行为数据的积累，是新零售的基础。
　　2。供求关系
　　供求关系的变化，是推动零售经营理念变革的决定性力量。
　　在供给占据主导的年代，消费者被迫接受品牌和零售商制定的游戏规则，在固定的购买场所、固定的商品范围和价格作出购物决策。
　　如今的供给严重大于需求，为消费者取得市场主导提供了基础。他们不再满足统一化的消费方式，更渴望通过消费实现个人社会标签化。
　　传统零售的底层运营规则，决定其必须是在有限的空间内尽可能选择销售、毛利最大化的商品陈列，这与消费者个性化需求形成了明显的冲突。
　　趋势
　　传统零售的销售数据管理模式已经无法满足消费者个性化需求。
　　通过互联网信息技术对用户消费行为的多维度分析，形成用户消费预判，成为适应消费需求变化的最有效手段。
　　阿里巴巴的新零售、京东的无界零售亦或者苏宁云商的智慧零售，其本质是基于上述零售运营模式的变革，所做的预判和提前布局。
　　二、为什么好多大公司的新零售难以做透？
　　1。消费行为的数字变化理解不够
　　消费行为的四个变化
　　消费升级：中产和富裕阶层寻找优质商品。消费升级的主要驱动力在于健康、喜悦、保健、改善生活和送礼这是消费升级的主要驱动能力。
　　理性消费：消费者现在越来越会只买合适的，不买最贵的，包括重视性价比多渠道省钱的攻略是通过多渠道进行比价，选取最优价格的商品，包括会员和特卖这两个方式来进行消费。表面上直播好像是情绪化的非理性消费，但从特卖角度来说，事实上这是理性消费。只是在理性基础上，交易场景上，做的比较感性，用现身说法去说服，多维呈现交互，来促成交易。
　　千人千面：无论是淘宝、京东等，都能做到千人千面。消费群体现在是更多的细分，需求趋于多样化和个性化的，通过新业态和商业流程创新来服务千人千面的消费者群体，这是一个特别大的改变。但这个改变是微小的，还仅仅做到基于需求习惯做到匹配，人性化交互预判却还有很长一段路要走。
　　切换场景：消费者在融合的全渠道内无缝切换。这个无缝切换就是我想在线上就在线上，我在线下也可以去在大卖场也可以在便利店，也可以在小型超市在不同的场景下去切换。而这种切换，要求最基本的消费流程是通畅的，是成功的。
　　2。当下现状
　　传统零售商，很多时候简单数字化来代替新零售。装了个管家婆就是新零售，开了个淘宝店，做了公众号等，弥漫在更多网络相关渠道中，最后丢失了新零售的根本以用户为中心，形成新的零售业态。
　　电商店铺，很多觉得自己就是以用户为中心，但事实不是。操作上都是基于敏感型用户的高频促销来促使商业转化，依照的还是商品，依据商品来进行经营，销售数据流才是核心。真正以用户为中心的，事实上可能就是所依赖的平台在以用户为核心进行转化，你事实上从思维上压根没跟上你的平台思路。不好意思，说的太直接了，有些朋友不适应，但请直面人生。
　　3。难以做透就是创新艰难
　　流程方面，企业现有的采购、门店开拓、费用审批一定也是按照原有业务运转的方式来设置的；
　　资源方面，新开辟一块创新业务做无人零售，就会遇到资源配置问题；
　　价值观方面：价值观同样也是这样，传统零售业务已经形成了一套成熟的价值观，它会自动过滤掉创新业务，因为每个人的价值评价都是基于原有的价值体系，新加的东西不在以前的价值考核体系里面，如何去介入？
　　总结：一个成熟企业最重要的三个要素：Process流程、Resource资源、Value价值观，是围绕企业既有的现金牛业务来运转的，创新业务很难获得这3个要素的支持。
　　三、新零售解决方案
　　以用户为基础，数字化为中心，智能化输出。
　　1。互联网上数字化用户
　　以用户为中心，体现在中心化的用户数据池。这是新零售的基点。
　　零售连锁的数据模型是ERP，交易数据完整，用户数据是围绕交易来进行维度完善的。所以，相对于新零售基于用户的数据为依托，是不完善的。
　　其涉及到的系统改造、数据迁移、线上线下多维覆盖采集等，都是个庞大工程量。
　　所以，在道上，你的思维从商品经营为中心到以用户为中心，是否转变，从意识和价值观上去评判。再者，结合互联网的数字化是基础。
　　2。数字化用户经营
　　我们都知道，做任何营销策划，都必须知道消费者任务。而消费者任务包括三个维度：
　　一则是用户的画像；如果你还以为简单的人群属性，那就大错特错了，用户画像是人群属性、社会属性、工作属性和生活习惯等的聚合，这还只是当下，当物联网成熟，它会更细致。
　　二则是用户的痛爽点和场景；基于互联网的结合，当下时代，用户的需求你真的了解吗？基于这种需求，带来的消费行为变化你真的认知吗？扪心自问
　　三则是产品服务特点。基于用户的理解纵深，和需求的场景落差，匹配上的产品服务才具备针对性的特点强化。
　　而这三者的逻辑，基于用户的广泛认知来进行的，从价值源点上，结合互联网带来的需求变化，提供资源、流程、价值观上的改变。
　　如果说数字化用户，在表达中心池的数字聚合；那么数字化用户经营，在于数据流入和流出的应用交互。更多是一种动态表述。比如：
　　培养私域流量
　　相比于传统的品牌知名度圈养市场，私域流量更是一种基于用户的用户运营管理。围绕其认知深度来做经营的人性化广度。
　　运营体系
　　零售连锁依托的是以品类管理为基础的采购体系，而当下的内容电商，以用户为中心的管理体系，有着鲜明的不同，两者的融合，是个需要磨合的核心点之一。
　　组织的经营理念
　　传统零售人与电商人，在很多公司的相互羡慕和相爱相杀，实为正常。如何在两种完全不同的零售观念之间去求得平衡，两个团队之间取得工作流程的最优化磨合，也是巨大的挑战，没有此两步，运营体系的平衡那是无稽之谈。
　　成本结构的变化
　　财务体系会因为电商与传统零售的融合做出改变。不像传统零售的前端投入制和电商的滚动投入制，新零售的财务体系明显是在两者之间寻求融合的新成本管理机制。特别受新零售效能化带来的成本结构影响。同样，依据与此，简单的线上线下分头定价，就不是那么适应了。
　　3。数字化解决方案
　　我把它成为一个中心，一环和两化。
　　以用户为中心
　　建立以用户为中心价值观经营思维，体现在战略决策上，一切以用户为中心。
　　一环
　　这个环是线上线下的相互伴生，又是基于用户为中心，整合两者形成的闭环新业务形态，拉动零售。
　　效能化
　　效能化线下人货场三大阵地，结合数字化渠道提高人效平效商品动销。
　　数字化
　　体现在以用户数字化为中心的数据中枢、私域流量池和全渠道场景的数字化交互。
　　四、总结道上，以用户为中心，是经营者思维上的意识改变。
　　法上，基于互联网的用户数字化，做到数字化枢纽驱动。
　　术上，效能化全驱动的新业态，做到人货场的流程、资源和价值观的主业务输出。
　　以上就是本篇新零售相关内容，后面我们会陆续基于新零售案例来解读其他公司的解决方案，便于本篇内容的吸纳。点波关注，断不会迷路。